1樓：匿名使用者
沃爾瑪是遵守中國政策的「好同志」，但守規矩也直接導致了發展的滯後，沃爾瑪在開店數量上一直落後於家樂福，其店鋪的區位在很長時間也侷限在華南與東北市場。根據沃爾瑪在中國的官方**顯示數字，截止到2004年5月14日，沃爾瑪在中國總共擁有38家店鋪，比家樂福同期落後10家。
此外，由於店鋪數量不夠多，沃爾瑪僅在深圳、天津設有兩個物流配送中心，沃爾瑪的核心競爭力之一——靈活高效的物流配送系統就無法發揮，這極大地限制了沃爾瑪的盈利速度，沃爾瑪只能選擇在某乙個地區進行深耕，比如深圳，沃爾瑪到目前為止已開設了10家店鋪。而家樂福的活動地域非常廣泛，並在國內設立了4個區域採購中心，並給予單店相當大的自主權，使得家樂福的每乙個單店都有適應當地市場的能力。
當然，對擴張方式的選擇還是要探詢其深層次原因的，從根本上來說，家樂福在中國的擴張慾望就比沃爾瑪來得強烈。「家樂福與沃爾瑪的開店策略很大不同是有其國際背景的，由於歐洲經濟低靡造成家樂福在歐洲的業績差強人意，而中國市場是必爭之地，家樂福不惜以違規開店謀求迅速盈利，以贏得股東的支援。而沃爾瑪則因為美國經濟的持續增長在北美市場創造了良好的業績，連續三年排名全球500強之首，它有更多的時間等待在中國的成長。
而在這個方面，沃爾瑪的表現又是乙個標準的「好同志」——在2003年被商務部評為與**商關係最好的連鎖超市，不收取**商的進場費。記者在沃爾瑪國內採購的辦公室甚至還見到了「嚴禁向採購人員行賄」、「嚴禁採購人員向**商索賄」的警示牌。
2樓：
沃爾瑪在中國遭遇物流之痛。
超市賺錢通常採用三種模式：1進出貨差價。
2**商利潤。
3**鏈優化。
沃爾瑪採用的是第三種模式。也就是說，靈活高效的物流配松是沃爾瑪最大銷售量和最低成本存貨的核心。但是，在中國中國零售業，進出口**權和物流業並未全面同步開放。
又由於政策上的限制，沃爾瑪不可能在中國共享全球採購系統，全球物流系統，衛星扶持的後臺資訊處理系統在中國毫無用處。
案例分析：沃爾瑪的成功之道？
3樓：度在智深
我去。整這多字。沒有那玄乎。就幾點。
1，低價。中國老百姓都買賬。
2，**鏈。就是採購和物流。低成本利器。
3，服務。
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