1樓：
深圳erp**商揭祕 企業推行erp軟體失敗的真正原因
如今erp軟體已經在國內慢慢普及，深圳很多大中心甚至是小型企業 有的已經用上erp系統，或者在選型中或者在考慮中，其中這些已經上了erp系統的企業也有不少沒有成功用上erp的，哪導致erp上線不成功到底有哪些原因，這裡傲鵬erp**為大家提供一些希望能幫到大家。
一、不合格的供貨商援助—系統匯入家數少，未投入足夠研發費以跟上新，科技，有工廠運作及推行erp軟體包經驗的人。
二、供貨商援助不足—供貨商已超過負荷，不能提供足夠的資源。
三、 匯入家數參考不足—至少要參考三家，最好拜訪一家已匯入公司，並 儘可能安排多點人員訪談。
四、 無經驗的專案經理—專案經理在你公司應被受尊敬及大家熟知的，並知道如何管理變革。
五、無資深的專案成員—所有主要利害關係人如生管、mis、會計、人資等部門，應派資深人員參與。
六、 專案團隊人數不足—不能完全靠供貨商，要備有受過完整訓練的全職人員，在訂好的合理時限完成作業。
七、 匯入的任務和責任不清楚—成員間的責任不明是常有的問題，要確定專案成員和資深管理人、供貨商都知道該履行事項。
八、 缺乏高階的支援—資深管理人要支援專案的進行 如 作業副總要召集相關成員開一個專案開始的宣導會議，並回答一些艱澀問題，如 ：系統能幫我作什麼。
九、 缺乏各相關人員的承諾—態度會使專案成功或失敗，假如各相關人員不知道能從中得到什麼，他們將不會使用。
十、不是從其它利害關係人買進如mis或會計經理—任何領域將使用或有介面關係對 erp 軟體，專案成員或導引委員要說明需求。
十一、不適當的教育訓練—當公司在減少預算在推行 erp系統，第一專案就是教育訓練，但這將影響長遠的成功機會。
十二、不確實的時間表—假使動得太快，步驟可能被漏掉或做得不好；步調太慢，興趣、注意力、衝勁將會沒有。
十三、全面性的匯入方式—設法以小型化，漸進的匯入方式，為了較容易作管理改變。
十四、不實際的交易問題—為了節省費用作不足的承諾及過度的交付，並且在預估費用時過於保守。
十五、不適當的匯入預算費用—假如資金不充分，不要怕對專案進行喊停。
十六、在匯入過程中對所有利害關係人溝通不良—不會因過於公開和誠實的溝通受指責，最有效的溝通來自和職工作面對面的第一線溝通方式。
十七、不清楚的目標對匯入 erp 軟體包–erp 軟體需求要適合某些整體性主要計劃—經營策略
十八、不清楚的績效衡量和目的—假如抽問某一職工或經理，如何應用系統，對於匯入 erp 軟體包的完成目標，是否有一致性的說詞。
十九、對匯入順利沒有個人獎勵—清楚定義獎勵或金錢報酬或其它，可增加成功機會。
二十、不明白造成的結果假如匯入失敗—資深經理必須準備忍受，由於那些意圖逃避責任的人所造成的影響
二十一、erp 軟體對企業的需求適合度差—一個適度的需求分析和供貨商挑選程式，應可保證取得所要的特性和功能。
二十二、缺乏和其它應用系統完整的整合—整合功能是很關鍵性的，由其在多廠環境，這包括點對點間的**鏈管理、維護管理、工程、企業營運結果的整體性分析（如： 作業成本制、策略**）。
二十三、無正常解決議題程式—每一專案需要簡單且有效問題解決方式，要有正式的問題記錄單，指定問題擁有者，定期舉行管理會議討論其嚴重性。
二十四、差勁的系統設計及架構—設計應納入硬體和軟體的開放性，為了提供最大的彈性。
二十五、不適當的流程設計的預先工作—企業需求會驅動流程再造，換句話說亦在推動一系統規格，因此流程的改變要和erp 匯入同時進行。
二十六、料想不到由新流程/系統引起的工作設計變更—因為程式改變，工作功能也需改變，因此要重新定義工作說明。
二十七、將軟體包作過多的客修—愈少的客修需求，對軟體包的整合、維護、升級愈容易且便宜，時間也可以縮短。
二十八、差勁的規劃及執行由舊系統的資料轉換—確認舊資料是準確、完整的以對的格式作轉換，此資料自動轉換作業不該經常發生的。
二十九、對政策及流程缺乏瞭解—任何對政策和流程的改變，要有清楚的說明檔案，並和受影響的人員溝通。
三十、測試不夠充份—erp 系統在匯入前應由使用者作嚴謹的測試，決定規格是否適當，假如包括客修規格，測試尤其重要。
三十一、缺乏適當的導航試行—erp系在完全公開前，應在一會議室作導航試行，假如為多廠環境應在一個廠執行。也可以單一模組作導航試行，要作進行追蹤記錄，假如成功，將幫助匯入團隊對軟體的信心。
三十二、系統硬體設施不足—有時團隊很明顯地忘記如所有新的硬體應置於工廠那裡。
三十三、匯入erp系統的資源不足—自動化並不總是代表人員可減少，假設從完全無系統（不表無手動系統）到完整功能 erp，第一次總需要有人去搜集、輸入、分析資料，並且也要執行計算機操作，如備份程式。
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2樓：匿名使用者
erp系統失敗？系統一般都用出錯，專案採用失敗吧？
如果是系統的話，問題就太多了，可以分為軟體和硬體兩大方面，我就不詳細列舉了，舉不過來。
如果是erp專案失敗的話，我覺得只有一個問題，那就是人，特別是在中國，只有人才是專案實施成敗的關鍵，再嚴謹的實施過程，如果客戶不配合，也無法按時上線，再嚴密的合同，如果客戶不滿意，也無法按時驗收。當然，這些都是具體問題具體分析了，沒有統一的解決方案的，客戶是永遠不會滿足的。
按理論上來講，專案失敗的原因有：1、需求分析不全面。2、系統設計有缺陷。
3、各種因素導致專案進度嚴重拖期。4、合同沒有明確界定軟體應用範圍，導致無法驗收。5、業務培訓不到位，導致系統沒有成功應用。
6、風險評估不準確，出現意外，導致專案無法繼續（一般指資金方面）7、不可抗拒因素。等等……
我想到的就是以上這些。
3樓：手機使用者
產品不行
廣告狂轟
售前忽悠
售後糊弄
4樓：火力
如今erp軟體已經在國內慢慢普及，深圳很多大中心甚至是小型企業 有的已經用上erp系統，或者在選型中或者在考慮中，其中這些已經上了erp軟體系統的企業也有不少沒有成功用上erp的，哪導致erp上線不成功到底有哪些原因，這裡為大家提供一些希望能幫到大家。
一、不合格的供貨商援助—系統匯入家數少，未投入足夠研發費以跟上新，科技，有工廠運作及推行erp軟體包經驗的人。
二、供貨商援助不足—供貨商已超過負荷，不能提供足夠的資源。
三、 匯入家數參考不足—至少要參考三家，最好拜訪一家已匯入公司，並 儘可能安排多點人員訪談。
四、 無經驗的專案經理—專案經理在你公司應被受尊敬及大家熟知的，並知道如何管理變革。
五、無資深的專案成員—所有主要利害關係人如生管、mis、會計、人資等部門，應派資深人員參與。
六、 專案團隊人數不足—不能完全靠供貨商，要備有受過完整訓練的全職人員，在訂好的合理時限完成作業。
七、 匯入的任務和責任不清楚—成員間的責任不明是常有的問題，要確定專案成員和資深管理人、供貨商都知道該履行事項。
企業erp實施失敗的原因有哪些
5樓：我才是無名小將
erp實施在erp專案中是至關重要的環節。erp實施是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（**）、財務資源管理（財流）、資訊資源管理（資訊流）整合一體化的流程。企業erp實施失敗有很多的因素導致，簡要分析說明如下幾點：
一、沒有系統、科學的it規劃導致erp實施失敗：中小企業的高層決策者從各種渠道瞭解erp實施知識，但不知道如何在企業運用，導致制訂資訊化推廣政策與計劃時沒有連續性，更不會立足本企業的業務邏輯做出系統、科學的it規劃和實施方**。
二、觀念意識不到位導致erp實施的失敗：erp系統基本上是企業內部完整的**鏈體系，某一個職能部門的資料的延遲、缺失、錯誤都可能導致整個erp系統資料鏈不準確。
三、選型主導權易位導致erp實施失敗：從理論的角度考慮應該是cio來進行主導，但問題是cio們在企業管理中的位置層階太低、沒有足夠的話語權，使之這一理論正確的事情也變得複雜多變了。
四、實施主導權不明確導致erp實施失敗：在選擇好實施顧問的前提下還是以實施顧問為主導比較好，注意前提條件，必須是好的實施顧問。
五、團隊不穩定導致erp實施失敗：團隊的穩定主要包括兩個方面，一是實施顧問一旦確立不可輕易更換，二是企業方的核心專案組人員的基本穩定。
六、 人力資源配置錯誤導致erp實施失敗：從“資訊化管理”專業就可以知道，資訊化管理專業除了需要懂it技術外，要懂企業管理、erp實施、還要懂財務等。
6樓：
這個問題比較大，erp實施失敗的原因有很多，也跟本次erp的專案目標有很大關係，個人認為，這個問題可以反過來說，怎麼確保企業erp實施能夠成功？我認為從以下幾個方面考慮：
1、首先企業內部對於erp這個專案必須自上而下進行整體宣貫，明確企業內部現在要做這麼一件事情，方便erp專案開展過程， 企業內部能勾相互協調，大力配合。
2、企業實施erp一般而言都是高層的決策，所以整個erp專案領導高層的大力支援推動很關鍵。
3、企業準備實施erp時，最好可以諮詢下同行業類似企業，瞭解目前erp廠商的一些**，有助於前期瞭解充分，對於erp實施範圍能有大致瞭解。
4、選擇相對技術力量雄厚的大型erp廠商，比如國內用友軟體等，因為erp實施專案是一個長期的過程，需要有技術保障，而且好多大型企業也都和erp廠商是戰略合作關係，一般而言erp實施都需要根據企業業務做一些二次開發優化功能等。
5、整個企業erp實施過程中，甲乙雙方的專案經理及專案總監必須明確專案各階段所達成目標，也就是說要確定專案範圍，和專案目標。
6、erp實施專案前期業務需求調研及流程梳理比較關鍵，需要企業內部各業務部門及財務部進行充分溝通交流，相互達成共識，形成最終的專案實施方案。
7、對於erp系統需要清楚，那些是可以進行系統管理的，那些是系統不可控的，進行實施方案驗證測試時，關鍵使用者多參與，多提問題，方便後續erp系統上線推廣。
簡單以上幾點，專案管理的相關方**也很適用，可以借鑑專案管理知識體系。
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