1樓：網友
a. 激勵機制比較。
國內企業與西方企業在激勵機制上存在較大差距，表現在激勵物件、方式、時間、確定性以及效果等方面，國外企業對激勵理論的認識要比國內的企業要先進的多，國外企業已把激勵機制當作企業管理的重要部分，把激勵機制和約束機制組成了乙個有機的聯合體；西方企業認為激勵機制與約束機制共同構成系統完整的激勵機制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。在對激勵物件激勵方式的運用上已進入乙個較高層次而因人而異；激勵導向明確，已形成乙個自成體系的制度。而國內企業與之相比，無論是激勵物件、激勵形式、還是激勵的效果都已落後與形式的發展，甚至不能與企業的管理目標融為一體。
b. 員工激勵方式比較。
國內企業與國外企業在員工激勵上也存在較大差異，國外企業對員工的激勵是從對員工的個體需求為出發點，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實現個體的社會價值和發揮自己的潛能，而我們的企業依然沒有掙脫傳統觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎上結合本文的研究，我們認為，私營企業與國內企業（大部分為國有企業）在激勵機制上有部分相似之處，表現在激勵重點物件、方式、時間（長期性）、確定性、導向、約束以及效果等方面。
2樓：商業地產文案
你看看豐田吧，他的企業很有意思，在人進行時，人員的工資和企業的利潤沒有關係，只有你為企業做出的貢獻，你將獲得公升職和加薪，但是公升職需要經過培訓(內培),加薪多數都是一次性的獎勵，但是人的工資不變，干多幹少都不變，這一點與現代企業中提倡的按勞所得大不相同：豐田認為：企業員工應該按企業的目標出發，只要幹好本職，在本職工作的基礎上，發揮自己的智慧型為企業提出改善，提高利潤，降低成本，而員工幹的多少是由客戶決定的，不是員工自己說了算，所有企業的利潤不是員工來今天干多了，明天幹了少決定的，而是成本和銷量決定的，這樣，員工來一天，就要給一天的薪水，這也就決定了豐田工資的特性。
而員工要想幹的好，幹的出色，就要發揮自己的智慧型，為企業創造新的財富，這裡包括降成本\質量提公升\效率提公升\,每一項改善，豐田都會非常重視。這也就是豐田生產方式(tps)的由來。乙個完整的pdca,乙個完美的管理方式。
sgf123sgf123
3樓：匿名使用者
西方注重收入，權力相對薄弱，因為受制於太多的人和規則。
中國注重權力，其他自己聯想。
誰能幫我找一篇中國激勵機制成功的案例？
跪求案例分析高手回答幫忙分析這個沃爾瑪的案例 謝謝 組織行為學 回答後面的三個問題 謝謝
4樓：匿名使用者
1、領導人的沒有管理方面的創新精神不能與時俱進，沒有看到隨著時代的變遷，老的激勵機制已經起不到很好的激勵作用，隨著社會的發展，公司規模的完善，已不會使沃爾瑪**再有很大的增長來達到員工的期望值。而管理層卻沒有看到這點，也並沒有實施與員工個人接觸的方式去了解員工的心裡變化。
2、儘管隨著山姆-沃爾頓的去世，激勵制度作用的減弱，領導層的固執和公司文化的改變，對公司確實造成了損害，但其實員工還是相信沃爾瑪的，而隨著領導層管理理念的改變，加上沃爾瑪深厚文化的底蘊，他會再度擁有優越的工作環境。
3、一、原有獎勵制度不變，增加銷售業績考核制度，將公司的整地業績，個分公司、分店的業績都與員工的薪酬掛鉤的激勵制度。二、營造良好的企業文化，增強員工的使命感，也讓員工明白自己的努力才是企業發展的動力，企業發展好了自己才會更好。
員工激勵方案
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