1樓：panpan中
“市場鏈”負債機制
從2023年開始，海爾又創新管理模式：實行“市場鏈”sst負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關係，每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的**商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。
這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，啟用每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如裝置、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。
如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，資訊反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
80／20責任原則
海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：
20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的專案，即20％，以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。
“誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任”。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無鉅細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。
oec管 理 法
“oec”管理法，即英文“overall、every、control and clear”的縮寫。其內容： o—overall（全方位）、e—everyone（每人）、everything（每件事）、everyday（每天）、c—control（控制）、clear（清理）。
“oec”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
海爾借鑑國外先進的管理方法，創造了 oec(overall every control and clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。
而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6s”的大腳印。它代表的內容是：
整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在“6s'’大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6s上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6s腳印上介紹經驗體會。
“oec”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需藉助於一個叫做3e卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3e卡，3e卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）並填寫記賬、檢查確認後給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任稽核完後再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了16年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！
oec管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：
閉環原則——凡事要善始善終，都必須有pdca迴圈原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平；pdca四階段：
p-plan（計劃）d-do（實施）c-check（檢查）a-action（總結）p階段——根據使用者要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試製，制訂技術經濟指標、質量目標、管理專案，以及達到這些目標的具體措施和方法。d階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。c階段——在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
a階段——根據檢查的結果，採用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
這兒有個案例：2023年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麼熱的天氣裡走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾******零部件經理丹先生不這麼認為，他說：
當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？！於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。
有專家認為，oec管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重複做同一件事的韌性和恆心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什麼原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，後又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。
企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 [page]
我們再回頭分析，這種管理模式並不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行oec管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。
另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行oec太困難，太累。此管理法要和企業裡的每個人發生關係。相對而言，與敵人（對手）鬥爭很容易，但和自己鬥爭特別是和自己頑固的思想鬥爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。
這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。
斜坡球體定律
即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：a=f（合）/ m 。
這裡，a——企業發展的加速度；m——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使f動1＞f阻1。日清日高解決加速度的問題，使f動2+f動3＞f阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。
分析：中國企業裡，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦乾淨，今天他擦乾淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。
而在外國發達企業裡，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反覆抓，抓反覆”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。
因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。
領導素質及人力資源賽馬機制。
競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘幹部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。
他們的幹部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這裡對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對於一個大型企業來說，這種機制的建立要比老闆具有敏銳的發掘能力更為重要。
分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：
1、善於把握大局的能力。在一堆事裡你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等於抓好了一批事；3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。
弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。
海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個傑出的人才（濃縮後的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。
在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對於一個企業決策者來說，危機就是動力，什麼時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。
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張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：
高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恆的主題；確定的銷售戰略是：
售後服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網路，體現了海爾的整體文化戰略佈局。
我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。
sst市場鏈體系。
“sst”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，並用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的**體系採用了**鏈工程，是一個垂直縱向的**鏈，其中外國**商就有幾百家，屬於世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。
另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。
分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發於哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，後者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足使用者個性化需求，利潤自然就在其中了。
”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在於每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，sst僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得使用者的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。
海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括1、指標的合理性；2、資料的真實性；3、激勵的公正性；4、讓每一個員工參與；4、創立即時激勵機制。
“休克魚”理論。
吃“休克魚”是一種兼併模式。魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體並沒有腐爛，所以被兼併企業的硬體還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。
海爾兼併紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的裝置，只派了3個人去，而且他們第一次進入的並不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業。
分析：他們認為兼併能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模組——經營模式。
在那裡用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼併別的企業將是一種災難。海爾在兼併企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。
即在企業裡，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。
如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。
海爾集團成功的原因，海爾衰敗的原因
海爾衰敗的原因 主要原因在於其業務和收入結構導致利潤較低。在白電行業，空調毛利率最高，冰箱 洗衣機次之。海爾冰箱，洗衣機貢獻了60 的收入。相比之下，美的40 的收入來自空調，20 來自小家電，格力更是80 左右收入來自空調。同時，海爾獨特的分銷政策。格力 美的採用的是體外銷售公司，不用養一堆銷售人...
成功靠的是什麼，一個人的成功靠的是什麼？
y神級第六人 古往今來，成功始終是一個繞不開的話題，採擷成功的花朵，是芸芸眾生共同的追求。那麼成功的祕訣是什麼呢？有人認為，成功要有鴻鵠之志 有人認為，成功要得到命運的垂青 其實，自信是成功的第一祕訣。自信是對前途充滿必勝的信念。堅信 有志者，事竟成 的項羽，做出了破釜沉舟的壯舉，孤軍突進，一舉擊潰...
朴智星為什麼會在曼聯成功？靠的是什麼
意志力 耐力 做人低調 無私奉獻 佼星晴 人稱樸三肺，就是說的他不知疲倦的奔跑。同時，意志力很強，同時很有大局觀。當然不能忘記弗格森的功勞 把朴智星帶到老特拉福德。 韌性，職業足球的訓練其實很枯燥和單調，運動餐也絕不是隨便就能長期吃起來不反胃的。實力，這裡麵包括對於足球的理解，不得不承認韓日已經走在...