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我國零售企業的發展現狀及對策 100
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對中國零售業的**鏈管理現狀進行分析，指出存在「觀念落後、與**商關係對立、物流系統效率低下、支撐技術應用不足」等缺陷，進而指出我國零售業企業**鏈管理的發展對策，從而提高零售企業的核心競爭力。
一、中國零售業企業的**鏈管理現狀
**鏈管理是指在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而採用的把**商、製造商、分銷商、零售商、客戶有效地結合成一體來生產商品，並把正確數量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。中國物品編碼中心曾對中國的製造企業和零售企業**鏈管理現狀進行調查，從中可以看出我國零售企業的**鏈管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。
（一）**鏈管理觀念落後
所調查的零售企業中89.6％的企業不理解**鏈和**鏈管理，80.6％的企業根本沒有設定**鏈管理部門，就不到20％的具有**鏈管理部門的企業而言，他們所理解的**鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的採購，倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、資訊流和資金流的管理能力。
（二）與**商的夥伴關係尚未建立
調查顯示，大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業（44.8％）與**商的合作時間在一年至兩年。**鏈結構趨於穩定，但是零售商和**商之間尚未建立合作的戰略夥伴管理，甚至雙方處於利益對立狀況。
雙方在**上進行博弈，把渠道夥伴作為產生利潤的**，導致雙方無法建立互相信賴的協作關係。
（三）物流系統效率低下
生產企業（供貨商）和零售企業為了在與外部打交道中不至於陷入被動，都盡量完善自己的物流系統，這就導致兩者的裝置設施在某種程度上形成重複，85.1％的零售企業以及65.2％的製造業企業自備運輸工具，94％的零售企業以及97.
2％的製造業企業自備倉庫，很少利用第三方物流。
（四）支撐技術應用不足
61.2％的零售企業在零售終端對全部商品都採用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6％的零售企業依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率。
62.7％的零售企業建有企業內部區域網，在資訊平台建設上超過了製造業和批發業，但是利用度卻不夠，只有38.8％的企業在網上公布商品資訊，17.
9％的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限於用電子郵件的形式傳送業務相關資訊，企業並沒有實現真正意義的電子資料交換。
二、中國零售業企業加強**鏈管理的對策
（一）轉變觀念
傳統的管理模式和**鏈管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與專業化，後者則重視系統的整合，不僅關注內部的資源，而且關注企業外部資源，突出一體化的整合思想。轉變不僅侷限於企業內部，而且涉及外部企業戰略關係的系統變革，如果缺乏系統環境的支援很難取得成功。零售企業在**鏈系統設立中所做的第一件事情,就是引進專業**鏈管理人才，在企業內部宣傳**鏈管理思想，介紹國外**鏈管理發展現狀，為變革奠定好思想基礎。
（二）與**商建立戰略聯盟
傳統的觀點認為**鏈渠道成員之間是一種此消彼長的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經濟效益，從而導致**不穩定。資訊彼此封閉。設施重複浪費，實際上對雙方的共同利益造成了損害。
零售企業不應該把渠道夥伴作為競爭物件，而應該借助於自己和最終消費端最接近的優勢在**鏈中佔據主導地位，選擇合適的**商夥伴，建立利益共享的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更**值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。
（三）進行業務流程重組
**鏈管理要求各企業在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調，即進行業務流程重組。這種重組包括三個方面。
1、企業部門內部的bpr。企業手工業務處理流程中，存在很多重複或無效的業務處理環節，如一些非創造性的統計、彙總、填表等工作，計算機完全可以取消這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有乙個職能管理機構，做到機構不重疊，業務不重複。
2、部門之間的bpr。企業應該根據**鏈中的角色,重新設計和構造企業的業務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目前,比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利於零售企業對單品實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。
3、企業與企業之間的bpr。**鏈上各企業之間的資訊交流大大增加，就要求企業之間必須保持業務過程的一致性，這就要求企業與企業之間進行bpr，以實現對整個**鏈的有效管理。
（四）優化物流配送系統，加強庫存管理
如何實現有效的商品配送，在特定的服務水平要求下降低庫存成本是每個零售企業都必須考慮的重要問題。在這方面可以採用的對策如下：
1、建立配送中心的**管理運送模式。集中庫存與分散庫存相比，可以通過減少安全庫存以及聯合調劑來降低庫存水平，減少缺貨情況，對於大型連鎖集團而言優勢極為明顯。
配送中心是零售業統購分銷這一競爭優勢實現的中心環節。配送中心的根本作用在於擴大、實現理想的經濟效益。它可以從總體上布局，充分發揮規模經濟作用。
從布局、規模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現高效、經濟的集中物流配送。
2、jit以及快速反應。零售企業應該採用ecr或qr等**鏈管理手段，由過去的「**推動型」訂貨策略轉變為「需求拉動性」，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，並提高反應速度．
3、**商管理庫存。**商管理庫存實際上就是零售商的**系統由**商執行，零售商商品資料的任何變化隨時傳遞給**商，**商根據這些資料決定未來的貨物需求數量並向零售商**。這樣可以降低**成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務。
（五）第三方物流管理
零售企業也可以將庫存外包給專業的第三方物流公司，從而將精力主要集中於核心業務，而不必建造新的倉儲設施或者由於庫存過高而花費過多資金。
（六）實現資訊化管理
資訊共享是實現**鏈管理的基礎，因此，有效的**鏈管理離不開資訊科技的可靠支援。零售企業與**商要共享需求情息、存貨狀況、生產計畫、生產進度、**計畫、需求**和裝運進度等資訊，並且在各企業間實現資訊的快速傳遞。
三、結束語
總之，對於中國零售業來說，面臨著國外零售業巨頭的挑戰與威脅，我們只有面對現實，從戰略觀念到內部管理直至技術投資等各方面做好充分準備，提公升自身的核心競爭力，才能在競爭中立於不敗之地。
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