1樓：皆有可能
“我愛我家”的成長之路
2002-11-19 14:27 **： 新財經
從上海的“斯坦福”開始
不少人向我這樣描述“我愛我家”****總裁陳早春：做事果斷、富有冒險性、有執著的追求。今年31歲的陳早春畢業於復旦大學經濟專業，在讀書時就跟外商打過很多交道的他，畢業以後很自然的把擇業的目光瞄準了外商。
很快，陳早春便在老外的租房買房上看到了商機。
那時懂外語的人做房產中介行業的比較少，陳早春利用自己的優勢，2023年獨自一人開始了創業的第一步：幫老外租房子。逐漸地，陳早春又發現了一個領域：
做投資。上海有很多老洋房，他把它們租過來按照外國人的口味重新做裝修，改造成住宅，這就是陳早春在上海的“斯坦福花園”。陳早春的斯坦福花園定位明確，因此做得非常成功。
跟著他做的小兄弟後來每個人都在上海買了房子。
2023年下半年的一天，陳早春到北京出差時和老鄉華國強碰頭了。華國強說，“來北京做吧，北京市場比較大”。就因為這句話，2023年底陳早春專門來京考察了兩次，果然發現北京的二手房市場和房屋租賃市場潛力非常巨大，當時除了精品花園和置業花園稍具規模外，北京根本就沒有什麼做得較好的房產中介公司。
陳早春在上海積累的經驗告訴他，到了北京會有更大的作為。於是，陳早春毅然把上海的公司撂給他的一個副手，就跑到北京來了。
2023年12月陳早春來到北京繼續發展斯坦福公司。斯坦福公司著重在房屋租賃市場發展，陳早春很快使這個公司在北京站住了腳。並且以2023年利潤高達200萬的業績吸引到了投資者的目光。
2023年4月，老鄉華國強也加入了陳早春的團隊。他們開始著手吸引投資，組建規模更大的公司。當時正在熱播電視劇 “我愛我家”，名字通俗而又容易使人聯想到房產，於是公司就採用了這個名字。
新公司的投資方有四個：斯坦福、偉業顧問以及太和地產各佔30%以上的股份，中原地產佔8%；當時註冊資本是200萬人民幣，現在公司的註冊資本有1200萬，但實際投資已達到6000萬。
瘋狂擴張
“我愛我家”的擴張速度極其驚人，完全可以用“瘋狂”二字來形容。
其實早在2023年時，斯坦福就創下了一年之內投資200萬元連開6家連鎖店的擴張記錄。注入大量資金以後的“我愛我家”，直接繼承了這種風格。在2023年上半年，6個月間飛速發展到了43家連鎖店。
到現在為止，“我愛我家” 在京城已有57家連鎖店。（1999-2023年間在全國開店的擴張速度也非常驚人！）
更重要的是，“我愛我家”自2023年4月成立後，一直將目光聚焦於繁華城市中心這塊市場。以北京為例， 50餘家連鎖店無一例外都開在城裡，聚集在人口密度最大的地方。“我愛我家”的營銷模式其實很簡單，經過精心選擇，靠著快速鋪開的連鎖店覆蓋幾乎所有主要的成片的居民區，這些地區物業管理和相關的配套服務設施都已經發展得很成熟，無論租售都很受歡迎。
這樣的業務格局實際上已經使得它在房地產中介業務最重要的資源——**的掌握上面佔得先機。
而現在，“我愛我家”的營銷模式發展得更為成熟，除了在擁有遍佈京城的57家連鎖店和南方城市的數家分公司之外，他們主要推行的是“兩網合一”(連鎖店網+網際網路)的運營模式：除了直接到連鎖店來登記，在網上就完全可以委託**或實現租房買房的資訊互動，這樣可以非常有效地採集客戶資訊資源。而據公司副總華國強透露，公司又於2023年底斥資數百萬上了erp系統，有了企業的**和企業內部的資源系統，“我愛我家”很快就實現了全國各地所有分店的資源共享。
華國強表示，“要在將來進一步發展，首先就要做大公司的資源和財富。因此除了有錢，還得有資源，必須要有一整套的管理系統。”
談到自己的“瘋狂”擴張，華國強顯然有些意猶未盡，“原來我們還計劃在北京擴充套件到100個店，但因為市場沒有完全放開，現在就把量控制到50-60家這個範圍。一旦市場放開，我們還會以業內最快的速度再開連鎖店。我們在北京布的點和業務量基本都能夠平衡，所以這對我們來說可能還得算是一個比較保守的策略。
”二手房市場浮現商機
早在1998-2023年，華國強和陳早春就已經發現了北京二手房市場的巨大潛力。當時上海的二手房交易市場已經放開，一年的成交量高達幾十億人民幣。而北京市場還受到政策的限制，如果北京放開之前介入進去會有很大的發展潛力。
而且，更為重要的是，北京偏高的房價與普遍落後的服務配套設施形成了極大反差，當時就已經有越來越多的購房人不去選擇新房，而將眼光瞄準二手房市場。二手房能較好地解決地段與**之間的矛盾，物業管理費用低、周邊配套設施成熟完善，華國強和陳早春非常敏感地認識到，這個市場的發展前景非常好。北京直到2023年10月才開放了二手房交易市場，雖然開放還是有限度的，但是“我愛我家”在這個戰場上花了很大的心思。
遍佈京城的57家連鎖店給公司帶來了巨大的資訊量，給客戶提供了非常充足的**，除此之外，他們還在改進服務上下了工夫。首先，公司有嚴格的售後服務，即定期客戶回訪制度。其次，設有在其他公司中非常少見的內部服務稽查系統，“我愛我家”的每一名新員工第一天上班不是到公司，而是會接到一個特殊任務——扮演客戶，去指定的連鎖店諮詢房屋資訊，這個“暗訪”可以使公司領導層直接掌握服務質量情況。
客戶稽查部還會不定期在外專門僱傭大學生去做“暗訪”工作，尤其重點了解被投訴的連鎖店。這種做法使公司能隨時跟蹤各連鎖店的服務質量問題。第三，公司設有全國客戶服務中心（call center系統）——24小時接受諮詢、登記、投訴。
良好的售後服務帶來了良好的品牌效應，不僅在良莠不齊的中介市場上為他們樹立了聲譽，“我愛我家”的二手房買賣在北京每年約有幾千套的成交量，已經成為了這個市場上的領導者；而且這塊業務已經成為了“我愛我家”的主要利潤**之一，目前佔到了公司利潤總量的1/3以上。
革新“房屋銀行”
2023年5月，“房屋銀行”在貴陽誕生。房主與房屋銀行簽訂協議、商量租金，由房屋銀行將房子出租，出租者可以按期獲得租金。與普通的房屋中介不同，無論是向“銀行”存房，還是向其租房，“銀行”並不收取中介費用，而是通過將房屋每年留出一定天數的空置期，把該期間內所獲得的租金作為利潤。
“房屋銀行”對於出租方而言，可以獲得穩定的租金，免去催要房租和管理房屋的煩惱；對承租人而言，不需任何費用就可以租到房子，省掉一大筆中介費。“房屋銀行”的出現，以其傳統中介式房屋租賃不可比擬的優勢，很快就受到全國地產界的關注。
2023年6月，我愛我家公司率先將“房屋銀行”業務帶入北京，各中介公司紛紛效仿，馬上如雨後春筍般冒出許多大小不一的“房屋銀行”。“房屋銀行”這種新興的業務模式在經過了2023年的飛速發展之後，在2023年上半年很快又出現了一些問題。
從事“房屋銀行”業務的的門檻太低，只要有4個經紀人和10萬元的註冊資金，便可從事這項一本萬利的業務。故而開展“房屋銀行”的中介公司良莠不齊，中介公司與業主和房客的糾紛不斷，甚至連這種業務模式也受到了質疑。京城內如鑫尊地產等幾家大中介公司紛紛退出“房屋銀行”業務。
而“我愛我家”早在形勢突變之前就已經做好了準備，他們在從事這項業務之初就對通行的業務模式做了大膽改革。首先是與民生銀行合作開展了“聯合卡”業務，持卡承租人只需將房租就近存入銀行，由民生銀行定期劃轉給業主就行了。免去了承租人到店交租的麻煩，也給房東收房租帶來了方便。
其次，放入“我愛我家”“房屋銀行”的房子，在到期後續籤可享受減少免租期的優惠。從前的續約業主簽下的都是2個月的免租期，而現在續約，都能享受減少半個月免租期的優惠。既續簽時免租期為1個半月。
第三，細劃糾紛責任。“我愛我家”針對房屋租賃過程中的常見糾紛，把交易過程中的各種情況細劃出來，分別明確責任，大大減少了房東、中介和租戶三方關係的磨擦。第四，“我愛我家”的“房屋銀行”業務是隨時簽約，隨時委託。
方便了業主將房子儘快存入“房屋銀行”。業主還能選擇由“我愛我家”為其代繳相關稅費。
大膽革新收到了很好的效果，“我愛我家”不僅在“房屋銀行” 業務的激烈競爭中屹立不倒，而且從以“房屋銀行”為代表的房屋租賃市場獲得的利潤佔“我愛我家”整體利潤的2/3，可謂是斬獲頗豐。
前程並非坦途
現在，“我愛我家”的業務領域已經全面鋪開。除了二手房買賣和房屋租賃之外，他們已經開始關注“空置房問題”。所謂“空置房”是指越來越多的空置商品房，“我愛我家”欲藉此開啟房產行業
一、二、**市場的瓶頸，加強房地產發展商與中介之間的合作。近日，“我愛我家”公寓部繼高檔公寓別墅租賃業務之後又開闢了一項新的業務——高階公寓別墅買賣。在10月17日的北京國際房產交易會上，“我愛我家”又推出三項全新業務，不動產抵押貸款、針對開發商的單店加盟以及公寓租售買賣專案。
“我愛我家”現在的定位已經是要做中國第一家“居家綜合服務商”。
華國強強調說，一個公司能否成功還得看他能否不斷創新，市場變化了，公司也得隨之變化。“我愛我家”欲打造“居家綜合服務商”是為未來做準備，現在市場還未完全放開，這個“居家綜合服務商”要等到市場成熟了才能做。那時，不但可以給買房的人提供保險業務，還可提供居家理財專案以及居家裝修等等業務。
“我愛我家”的發展模式使它穩佔了北京33%的市場份額。
談到成功的經驗，華國強總結說，“想要成功，最重要的一個是經營理念，要有一個良好的經營思路。第二要具有很強的經濟實力。第三就是人脈資源。
我們的經營理念就是用最現代的工具用最傳統的方式結合起來。僅僅產品好還不行，關鍵的是有沒有一個很好的營銷系統，我們最值錢的就是我們的營銷系統。我們現在同時還提供很多增值服務，比如保險。
租房的遠期目標又要買房。我們的連鎖店深入到了各大小區，資訊很快的掌握得到。我們知道哪些客戶有需求。
我們為什麼叫綜合服務商呢，也是指不僅僅提供租房買房這一簡單服務。”
店開多了，“我愛我家”開始在管理上下功夫。“我愛我家”有一個很好的內部資源系統。“我愛我家”還和網通合作，店開到**，網通的專線就遷到**。
他們除了通過計算機網路最大化地實現資源共享以外，還通過這個網路來管理分公司，進行網上考勤、資訊釋出、資料查詢、人員培訓、時間管理、**登記以及每個部門的目標管理等等。“我愛我家”很早就開始推行無紙化辦公了，連鎖店還設定了一個專門的營運系統。
但是隨著規模的不斷快速擴張，問題也日益突出，華國強皺著眉頭說，“我們現在最大的問題在於人才的儲備，越擴張這個問題就越明顯。因此現在就採取授權加盟的辦法。轉嫁經營風險。
我們收取營運費用，收取它的營業成交量的3-5%。太原就開了一個加盟店。他們只交了加盟費，但我們前幾年都不打算收它的運營費，先扶持它成長起來。
”正如華國強所憂心的那樣，由於急速擴張帶來的後遺症使整個房地產經紀市場正面臨重新洗牌；加上韓國、日本、美國以及國內香港、上海的中介公司也進入北京市場了，競爭日趨白熱化；而且與房地產相關的業務領域的發展已經遠比幾年前成熟得多，留給他們的已經不是一塊塊“**地”，而都是搏殺已經很激烈的戰場了。
而且更值得關注的是，隨著許多新的業務品種的不斷推出，甚至是開始進入其他行業的領域，“我愛我家”在它宣稱要進入的所有新業務領域裡都將面臨前所未有的激烈競爭，這不僅對公司的業務能力，甚至對發展戰略都提出了更高的要求。要做“居家綜合服務商”可能是一個很好的定位，但關鍵是如何落實。雄心勃勃的他們，已經做好準備了麼？
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