1樓：
激勵性薪酬體系的特徵：
具備競爭優勢的薪酬
吸引並留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬, 使他們一進便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度, 與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力, 將使人才流失, 其結果是造成不斷招, 老員工又不斷離職的惡性迴圈。
2.公平合理的內部薪酬制度
內部薪酬的不合理, 會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱, 使部分員工在比較中有失公平感, 造成心理的失衡。從服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度就會降低，必然影響由員工向客戶提供的決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
3.基於工作績效的薪酬體系
乙個結構合理、管理良好的績效考核制度, 不但能留住優秀的員工，淘汰
表現較差的員工, 更重要的是可以使員工竭盡全力, 把自己的本領都使出來。此外, 實行按績效付酬後, 管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致, 相反, 最大限度地利用員工已有能力將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞資訊, 使員工關注自身的發展。
薪酬設計原則：
第一、員工應相信他們能夠滿足獲得額外收入的績效標準。報酬的激勵作用在於員工有信心或者這些報酬。
第二、獲得額外報酬的績效評測指標應該和組織目標相吻合。如若不然誘人的激勵工資也許會使員工偏離工作的重點。
第三、員工應當重視組織所提供的報酬。
第四、設計薪酬時應當考慮員工會忽視那些沒有報酬的目標。
2樓：匿名使用者
合理的績效薪酬分配機制與激勵機制，首先就需要開展診斷，需要調查、分析、判斷現行的機制存在哪些問題，這些問題產生的原因是什麼，明確了原因才能對症下藥。是發放過於固定？還是薪酬水平太低？
還是與業績的關聯度差？還是缺乏晉公升調整的空間？建議企業採取固定工資+浮動工資的基本結構，固定工資可以根據崗位核定薪酬區間，同時根據個人資歷、業績和能力設定區間內的晉公升規則；浮動工資可以採取績效工資、獎金或提成等方式，將收入與當期業績直接關聯起來，提高激勵性。
績效考核通常會存在指標設定難度大、考核評分缺乏依據、考核結果集中度高、考核流於形式等問題。建議企業將績效考核分成kpi+重點工作+關鍵事件的考核模式，kpi以量化指標為主，資料以財務、統計、質控等經營統計部門的資料為主，資料**真實、依據充分；重點工作採取自上而下下達與自下而上提報相結合的方式，自上而下下達的是公司層面推動開展的工作任務，自下而上提報的是各部門為了達成kpi而自主規劃的創新性工作，通過企管部門對重點工作進行進度跟蹤和核查，由公司辦公會集中商討評分；關鍵事件則是針對日常工作中的一些特殊事項、特例情況進行加分或減分處理，避免工作失誤，獎勵突出貢獻。
如何設計合理的薪酬管理制度？ 5
3樓：匿名使用者
績效管理作為人才管理和人力資源諮詢中重要的組成部分，一直是各大企業人力資源部門工作的重點和難點。知識經濟的核心是以人力資源和知識資本為中心的新經濟。人已成為實現企業自身戰略目標的乙個非常關鍵的因素。
當前，中國企業面臨的環境越來越複雜：市場的不確定性、技術的創新性、組織的變革性、人員的流動性。尤其是世界經濟一體化的浪潮席捲全球，要使優秀的員工成為企業的核心競爭力，如何去獲取、領導與發展他們，已成為人力資源管理的核心所在。
如何解決員工的績效考不准、考不服、結果不敢用的問題？如何解決考核操作繁瑣，耗時費力？這是任何企業都必須面對的乙個難題。
傳統的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事後評估，績效管理是乙個系統的控制過程，它是企業將戰略轉化為行動的過程，同時績效管理作為人力資源管理的重要模組，通過績效管理，企業將戰略目標與員工個人目標相統一，同時也是實現「管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減」的重要依據。但對於總部機關的績效評價以及分子公司的領導班子評價，很多單位還沒有理想、成熟的解決方案，在開展過程中遇到很多阻力和困惑。
諾姆四達通過十多年理論、實踐上探索，開創了針對總部機關和分子公司領導班子及成員的可對比的多維度績效管理體系，該體系通過設定符合個人的考核習慣、主觀傾向、有利於激發高績效行為的考核指標，使用多種考核方法，所有相關者介入的考核體系，從而得出令人信服的、可以跨公司、部門進行比較的考核結果，並將其與薪酬、晉公升體系有效銜接。
4樓：匿名使用者
績效考核
參考豐田式績效考核
《論員工薪酬管理》應該怎麼寫
5樓：匿名使用者
基本工資+崗位補貼+績效獎勵=薪酬管理。你寫這個的目的是什麼，是闡述你的方案的可行性嗎？還是說這個方案的目的和優缺點？
薪酬分配存在哪些問題
6樓：匿名使用者
一、沒有
工資管理制度
這是最初級的問題。企業成立初期沒有工資管理制度，甚至沒有工資標準，新員工入職工資依靠談判確定工資，沒有正常調薪機制，沒有固定的調整週期，員工加薪仍然依靠談判，這樣的企業急需建立工資管理制度。設計工資體系、制定工資管理制度是第一要務，是開展人才招聘的基礎和先決條件，能夠有效縮短企業初創期人才招募到位的時間，幫助業務早日正常運轉。
在企業初創期老闆精力投入到銷售、投入到研發、投入到運營都是正確的，但是老闆再有能力能打幾根釘？花精力打造乙個科學、公平、有效的工資管理制度，才是聰明老闆啊。
二、沒有搭建員工職業發展通道。
公司有工資管理制度，但是沒有員工清晰的職業發展通道，沒有將崗位任職人根據成熟程度劃分等級，員工不知道自己的發展方向，也不知道如何努力可以獲得收入的增長。成熟老員工尤其是自己培養的老員工比例很少。職業發展通道可以讓員工穩定下來。
三、薪酬水平外部競爭力不足
主要表現是公司離職率高於同行業，辭職員工流向主要競爭對手企業；招聘業內有經驗的員工尤其是競爭對手的員工困難；新招聘員工與招聘要求有較大差距；企業內成熟員工比例較小。這個問題在很多企業嚴重存在，但並沒有得到真正的重視。這個問題類似乙個慢性病，一時看不出來影響，但是優秀的人才招聘不進來，優秀的員工逐漸流失，企業內傷嚴重，從亞健康逐漸轉變成病變，非常危險。
有些企業業務走下坡路，起點是從薪酬缺乏外部競爭力開始的。
四、薪酬內部公平性失衡
內部不公平主要包括新老員工之間不公平、核心崗位與非核心崗位之間不公平、不同產品鏈間之間不公平、集團公司與子公司之間不公平、不同子公司之間不公平、不同地區之間不公平。薪酬內部公平性失衡造成團隊凝聚力下降，嚴重的可能無法配合開展工作。例如公司對個別部門重獎，很可能造成其他部門未來的不配合。
五、缺乏根據崗位類別設計的激勵制度
主要表現是公司獎勵制度針對崗位類別沒有區分設定。崗位因為類別不同性質不同，激勵的重點和方式方法完全不同。如果不區分崗位類別設計獎勵制度，很有可能激勵不准，激勵不到位，激勵效果差的問題。
六、缺乏針對團隊設計的激勵制度
主要表現是設計的獎勵制度都是針對人的，而不是針對團隊的。比如，公司有《銷售人員獎勵辦法》《研發人員獎勵辦法》，但是不是《銷售部/區域獎勵辦法》《研發部/專案組獎勵辦法》，雖然只有幾個字的差異，但是制度設計的出發點完全不同。永遠記住：
激勵的重點是團隊，其次才是核心骨幹員工。
七、缺乏針對核心員工及高管的長期激勵制度
主要表現是核心骨幹的銷售人員、技術人員、主要高管人員辭職甚至創業，公司束手無策。核心員工歸屬感不強，責任心差，辭職隨意性強。建議建立年終獎金制度、利潤分享制度、員工持股等制度建設，針對高管可以建立經營團隊任期激勵制度。
八、母子公司薪酬管理矛盾突出
主要表現是總部對子公司管理缺乏制度，或者管理制度過於死板、僵化，無法調動子公司積極性。子公司薪酬管理的重點就是子公司經營班子的薪酬管理和子公司工資總額的管理。
九、合併或收購後新老企業薪酬融合困難
企業合併或者收購後薪酬體系合併是乙個棘手的問題，甚至影響企業合併或收購本身的成敗。2023年聯想集團收購ibm的pc業務時，ibm員工工資是聯想國內員工工資的7倍，可見統一薪酬體系的困難有多大。聯想當時聘請了一家國際知名諮詢公司提供薪酬設計服務。
聯想第一時間宣布ibm員工工資3年不調整，有效安撫了被收購的imb 員工的情緒，同時宣布未來3年逐步將薪酬體系統一，對國內低薪酬的員工做出承諾。聯想集團收購ibm pc業務取得成功，薪酬分配體系有效整合起到了功不可沒的作用。這裡還有乙個反面案例，那就是2023年tcl收購阿爾卡特手機，當時tcl沒有進行新的薪酬體系設計，簡單粗暴地要求被收購企業套用tcl的薪酬體系，最終造成阿爾卡特手機的員工全部離職，被業界認為是一次失敗的收購案例。
企業收購分為「蛇吞象」、「象吞蛇」、「象並象」三種主要形式，薪酬設計需要較高的策略和技術，一般都需要專業諮詢機構提供全面的諮詢服務。
十、薪酬分配理念不清或落實不到位
分配理念是薪酬分配體系構建中是基本問題，沒有清晰的分配理念是無法開展體系設計工作的。
十一、激勵機制制約企業向更大規模發展
企業發展過程中都會有關鍵發展期，在這個關鍵發展期企業規模快速擴張，上公升到乙個新的台階。上公升乙個平台之後，企業進入調整期，一般是3到5年，為下乙個發展期做準備。3-5年的調整，企業具備再次發展的動力。
如果3到5年企業不僅沒有發展，甚至明顯喪失了發展動力，甚至業績大幅度下滑，那樣企業領導人的位置就危險了。2023年李寧公司連續4年銷售額無法突破10億元，ceo陳義紅被迫讓出位置。聯想集團2023年底聘任的ceo阿梅里奧，連續3年銷售額沒有突破，2023年甚至出現虧損，聯想集團馬上解除了阿梅里奧的職務。
業績沒有突破很多企業轉向要加強績效考核機制，方向錯了，更應該思考的是公司薪酬激勵機制是否存在問題。很多時候是公司激勵制度制約了企業發展，就像小孩逐漸長大，原來的衣服和鞋子即使沒有穿破，但是仍然需要換。具體制約了什麼**還要診斷，比如對研發的制約、對銷售的制約、對高管能動性的制約、對銷售渠道的制約等等，找到制約點，解放制約點，設計制度激發制約點，完全可以改變企業發展狀況。
十二、競爭環境變化或戰略目標調整後薪酬分配體系未同步再造
競爭環境重大變化必將導致企業戰略進行重大調整。國美、蘇寧面對的最大競爭環境變化是以京東**為代表的電商崛起，諾基亞面對的最大競爭環境變化是智慧型手機時代到來了；企業戰略從代工型企業轉變為經營自主品牌企業，從單一產品型企業轉變為多元化經營企業，從傳統銷售型企業轉變為網路銷售型企業等等，面對競爭環境變化和戰略目標的調整，企業薪酬分配體系應同步再造。
企業戰略的調整實際帶來的是對人才需求調整，企業競爭的本質都是人才的競爭。乙個行業沒落是從高階人才流失開始的，乙個企業的沒落是從激勵制度失效開始的。激勵機制失效是無聲的，有時得不到應有的重視，企業的失敗更多是歸咎於戰略失敗、歸咎於銷售無能、歸咎於產品沒有吸引力、歸咎於管理不善，很少去總結企業激勵機制是不是早已失效，成為企業轉型的障礙。
對薪酬分配體系問題的診斷，除了從上述12個方面著手以外，還可以從「薪酬體系激勵足不足、激勵準不准、激勵及時不及時、激勵持久不持久」四個方面進行檢查。激勵不足主要表現在對員工的薪酬激勵額度偏小、偏弱，與員工的期望差距較大，激勵了卻沒有效果，甚至還有負激勵的效果，員工反而沒有工作的動力。激勵不准主要表現在激勵物件選擇不准，該激勵的沒有激勵到，不該激勵的可能享受到了激勵成果。
很多時候，企業把有限的激勵資源「撒胡椒麵」，每個人都享受一點，然而付出最多的卻付出與回報不成比例，這也是激勵不准的表現。激勵不及時主要表現是給予的激勵不能及時兌現，拖延很久，等到被激勵物件已經沒有動力和興趣的時候中激勵，效果已經大打折扣。激勵不持久是指激勵機制很多都是短期激勵，缺乏長期激勵機制。
企業中的高階管理人員，由於崗位特殊性最需要持久的長期激勵，避免他們因為個人私利而做出有損企業利益的短期行為。
我國現階段的分配製度是什麼？實行這一分配製度的客觀必然性是什麼
按勞分配的客觀必然性 一個社會採取什麼樣的分配方式，是由該社會的生產力發展水平和與之相適應的經濟制度，特別是生產資料所有制的性質決定的。社會主義社會個人消費品分配採取按勞分配原則，是由下列經濟條件決定的。首先，生產資料公有制是按勞分配的前提。生活資料的任何一種分配，都不過是生產條件本身分配的結果，這...
結合實際，談談如何深化分配製度改革
觸動利益比觸動靈魂還難。十八大中深化分配製度改革 實現發展成果由人民共享，必須深化收入分配製度改革，努力實現居民收入增長和經濟發展同步 勞動報酬增長和勞動生產率提高同步，提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重。初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加註重公平。完善勞...
我國當前實行的是什麼樣的分配製度
乜枋茵 全國人民基本保障性分配可以解決國內外一切問題 畢竟開始了 昝禕月 分配製度 即勞動產品在社會主體中如何分割 配給制度的總稱。分配製度主要有按勞分配 按資分配 按需分配以及多種分配方式並存的分配製度。我國現行的分配製度是 以按勞分配為主體 多種分配方式並存的分配製度 我國社會主義初級階段的生產...