1樓：網友
你覺得摩天大樓，是蓋一層再構思下一層怎麼蓋，還是一次打好強健穩固的地基，然後層層蓋上去？
管理公司也一樣！一開始管理鬆懈，再想緊，老員工就會覺得不爽——他們要麼跳槽，要麼消極怠工。
可以考慮引入績效管理，按成果拿收益，讓他們自己決定自己的收入。
也可以考慮末位淘汰制。
也可以考慮成立分公司——讓單位人員處於管理飽和，當然開支也變大了。
2樓：功道雲積分制
肯定是需要！從你的答案中就可以看出，前期自己抓管理的時候很輕鬆，大家執行力非常強，但是到了後期就出現問題，這是用人來管理的弊端，只是早期一起剛剛起來的創業公司，而當企業的人數開始變多之後，人的精力明顯不足了，這個時候就管不來，就開始出現問題了。
我們服務過很多企業，總是會說我們公司很小，到底要不要搞，其實只要有人就要執行，前期只要建立好標準，做好框架，後期管理起來才不會這麼吃力，所以一定要執行績效管理，但是在執行績效管理的時候要注意幾點：
1.迴圈漸進：不能一下子全部匯入，為什麼績效管理員工會特別反對，因為公司拍板子做決定然後執行，結果員工根本就不接受，這樣的績效管理在執行一段時間後就執行不下去，這是主要原因。
在執行績效管理的時候，一定要慢慢匯入，需要乙個過程才會有效果。
2.管理者要狠，我們在執行的時候，肯定會有人跳出來反對，這個時候我們是不能放棄，因為管理會讓我們更省時間和精力，我們需要對這些刺頭進行批評。
功道雲軟體中有績效版塊，把員工的工作量化，權重佔比都標出來，哪些事情是重要的，哪些事情是不重要一目瞭然，再根據工作完成的質量來決定績效應該拿多少。
初創型公司一崗多職，應不應該做績效考核?
3樓：落中小
組織的目標是由各個部門、每個員工支撐點的，僅有各個部門、每個員工的任務完成了，組織的目標才可以得以實現，因此對員工業績考核的考核實際上是對組織目標的操縱。相反，只有公司擁有確立的發展戰略規劃和組織目標，各部門、員工才會出現確立的考核目標，考核才可以保證有據可查，員工的個人行為才會可控性。清楚的崗位工作職責。
清楚的崗位工作職責促使員工搞清楚自身該做什麼，如何做，和誰做，保證什麼程度，做是多少，向誰報告。假如員工對和什麼單位、工作人員產生業務關係都模糊不清了，考核的品質肯定會打折。如精英團隊目標管理方法考核，許多目標的成功是諸多單位一同努力的結果，要是沒有標準的職位管理體系。
考核明配氏時就不太可能精準的考量不一樣員工的目標與業績考核。
與此同時，業績考核考核從某種程度上說便是考核員工對工作職責的執行水平，雖然在操作過程中崗位工作職責是與溶解後的公司目標結合在一起考核的，但每乙個員工的崗位工作職責全是企業總體目標的重要組成部分，假如敘述不清晰或不明確，是沒辦法去考量員工履行職責的好與壞的。具體含意和字面見到的一樣，乙個職位包括好幾個崗位職責，這一崗位職責通常是轉專業。
跨功能的。此外賣派，一崗多責不只是在公司創業初期才有，還有其他二種狀況。一是專案風險。
管理型公司，一職位多職是崗位設定方案的常態化，專案風險管理型公司必須的是專業人才。
例如乙個工程專案經理不僅懂會計，又要懂生產和銷售，這種職位才算是完善型職位。再如建築監理企業，乙個平常的工程監理員。
要承擔工程專案的產品、施工期、安全性等多種崗位職責。二是企業管理人員，經理要管全企業，不說激散要全能型，但每乙個階段都需要了解，而且要有一定的善於，要不然沒法掌控此崗位了。例如技術性出生、懂生產製造、懂業務，很普遍。
許多管理層崗位也都要求專業人才，例如許多公司財務總監與此同時主抓人力資源和會計，就跨了2個技術專業
4樓：羅文
我認為是不應該做績效考核的，因為初創型的公司能力是比較弱的，不要掙太多的考核，這樣很容易留不住人。
5樓：星了
我認為還是需要櫻舉清做績效考核的，一般正規的或者是大型的公司都會去選擇做績效考核，然後來作為員工薪資的標準，如果在初創期間就選用了這樣的方式的話，那麼在日後可答轎以根據企業的實際情況然後來進行慢慢的完善脊前。
6樓：愛情來了擋不住
我認為需要做績效考核，因為公司剛粗罩磨成立，不瞭解員工的工作能力，通過績效考核可以更方悶坦便的看清楚各個員工巖斗的能力。
初創公司，都是朋友要不要做績效管理？
7樓：教育導師藍天
初創公司都是朋友要想管理，好也要做績效管理，因為做公司不是請客，送禮講究人情世故，如果只講究人情世故公司就沒有辦法正常運營下去。
公司要想全面發展就要有乙個好的管理體系，不然公司會越來越難，管理業績已經下滑了，說明管理勢在必行。
如果還在那裡講究人情世故公司的業績是會越來越不好的，為了大家的前途，為了公司的發展壯大，於情於理都還是要管理，要進行科學的管理，進行績效管理。
進行績效管理，雖然對某些人來說，可能會傷到他一小部分的利益，但是從大局來說大家還是要從大局著想，公司利益好了，大家才有前傳，所以說這就應該是舍小為大的原則。
都說打江山容易守江山難，乙個公司的創立，大家能夠齊心協力，而對乙個公司的管理，更需要大家的精誠團結，共同努力才會越來越發展壯大。
既然都是朋友做績效管理的時候，一定要公平，公正和公開這樣才能達到管理的目的，所以在執行績效管理的時候，一定要一視同仁不能厚此薄彼引起矛盾，造成不必要的問題更影響公司的發展，要制碧殲叢定一悔櫻套合理的績效管理體制，並嚴格按照規定執行時間長了，大家習慣了也就好了。可能在一開始執行的時候會遇到一些小麻煩不能遇到麻煩就走回頭路，而是要一如既往的堅持下去。管理出成績之後，大家也改閉都心服口服了，並且也就習以為常了不以規矩，不成方圓在哪行哪業都是這樣的道理。
8樓：匿名使用者
在商言商吧，建議該嚴格管理還是要嚴格管理。
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