1樓：匿名使用者
業務初創期
企業具備規模小、尚未定型、低速發展、缺乏目標與標準等特徵。此時，企業的管理者自身缺乏經驗積累，無法制定出明確的長期目標及相應標準；同時，由於組織處於萌芽狀況，未來的發展態勢並不明朗，企業對員工的有形吸引力不高。因此企業的管理者應當採取以親和型為主的管理風格，將更多的精力集中於與員工建立良好的關係、培養家庭般的組織氛圍、加強組織的無形吸引力上；同時由於組織整體經驗的缺乏，管理者應當鼓勵員工採取靈活自主的開拓行為，進行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發展方向。
業務成長期
企業具備方向基本確定、高速發展、標準逐漸建立等特徵。此時，企業的管理者經過創業期的摸索，已經逐漸明確自身的發展目標，從而對員工進行過程控制有了必要的依據；同時，組織成長步入加速期，未來發展態勢良好，企業規模急速擴張，新員工數量劇增。因此企業的管理者應當採取以教導型為主的管理風格，給予員工長期的工作目標及相應標準，並增強對新員工的培養力度，使之能快速適應企業發展的需要。
業務穩定期
企業具備規模穩定、方向穩定、發展穩定等特徵。此時，組織進入了乙個相對穩定的時期，不穩定的因素減少了，由多年經驗積累而成的業務規則與業務標準已經自成體系，同時企業規模經過前期的成長，到達了前所未有的程度，員工的數量遠遠地超出了企業管理者有形控制的範圍。因此企業的管理者應當採取以權威型為主的管理風格，依據企業的發展方向，在企業中建立自上而下的標準體系，同時向員工解釋企業採取方針標準背後的原因以謀求員工的認同，在員工心目中樹立權威，利用自身的無形影響力去引導員工。
績效管理系統就如同為企業的各種管理系統搭建了乙個管理平台，它是各種管理系統的紐帶，透過它來驗證各管理系統的運作效果
2樓：
初期--領導
成長--制度
穩定--文化
什麼樣的管理風格就會有什麼樣的績效評估體系完畢
企業初創期的管理怎麼做?
3樓：寂寞的美夜
首先，要高度重視管理工作。必須將管理事項從創業之初就納入企業整體規劃。只有給予這項工作應有的地位和重視程度，才能把這項工作抓好。
其次，要注重建章立制。管理只有與規章制度相匹配，才能從人治走向法治。對於初創企業，日常工作中就要把一些行之有效的辦法形成制度，便於全體人員在以後遵照執行，凝結管理經驗。
再次，要持續抓好管理。不能想起來就抓，忙起來不抓。創業期，生存問題很重要，但不重視管理卻也不利於長遠發展和團隊建設。
因此要不厭其煩，反覆抓經常抓。只有這樣，企業上下才能漸漸形成統一明確的章法意識，管理工作才能出成效。
企業的初成期和成長期，作為公司核心管理層應該具備哪些巨集觀策略？
4樓：
如果你是一家正處在成長期的公司老闆，或者你已經攢足了力氣，準備開創自己的事業，那麼，首先要向你說一聲「恭喜」，因為不管怎麼樣，你已經開始了或者馬上就要開始自己的事業，這實在是一件激動人心的事情；然後還得提醒你一聲「小心」——因為夢想畢竟是夢想，當你一旦開始走上自己創業的道路時，你會得到更多，也要準備付出更多。你很可能選擇的是一條鋪滿荊棘的坎坷小路，你得在沒有援助沒有休息的狀態下乾上很長段時間。
現實是嚴酷的，儘管你那樣努力，創業的初衷又是那樣美好，但是，90% 以上的公司都無法熬過成長期的第一場霜雪——包括你在內。成功的理由總是有千條萬條，而失敗的根源卻往往只有很少的幾個。不管你承認不承認，有乙個客觀的事實擺在眼前：
大多數成功的企業之所以成功，是因為它們有一群能幹的人；絕大多數失敗的企業之所以失敗，是因為用人不淑，或者是無人可用。我們不否認，初創企業或正在成長期的中小型企業，會遇到很多發展上的困擾和障礙，但是，當我們把眼光放得更長遠一點，就會發現，只有「人」，才是這類企業發展過程中遇到的最大的困擾，也只有「人」，才是帶領這類企業成功走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。
1、 資源匱乏，難招人
初創期和成長期的公司存在著乙個很大的矛盾。一方面，絕大多數這樣的公司在內部資源（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）上真的可以用前面用過的乙個詞來形容：捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得企業無法在「三高」人才招聘上取得大的突破。
特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會裡，真正拔尖的人才對於自己的職場競爭力和從業背景已經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規範、發育成熟的外企、國企或大型民營企業，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初創期和成長期的公司即便是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種「難招人」狀況，又進一步直接制約了公司的發展和資源積累的速度。
2、 規則混亂，難管人
俗話說：國有國法，家有家規，公司也是這樣。管理的有效性就是建立在清晰的遊戲規則之上的，公司的遊戲規則就是管理制度。
在很多國內企業，特別是處於初創期和成長期的公司，由於制度的不完善，造成處理問題的時候總是「人治」化成分居多，事事皆由老闆說了算。當然，在這樣的公司裡，資源的匱乏使得老闆的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本，同時，人治的方法很容易在公司裡形成「仁治」的印象，提公升老闆的親和力，做起事情來更順暢。但是，這種做法同樣可能加大決策失誤的風險，畢竟乙個人的力量是有限的。
就算是老闆能力很強而且運氣很好，一直沒有犯下明顯的錯誤，使得公司的規模逐步擴張起來——到這個時候，公司強烈的「人治」化傾向有可能成為公司越來越大的發展障礙。老闆呢，事必恭親疲於奔命，眉毛鬍子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老闆做主，大家都在那裡等著老闆發號施令就行了，出了事也不用負責任。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當的獎勵措施，有了問題無法找到責任人進行處罰，所以，公司裡的管理完全處於一種隨意、鬆散的狀態，經營決策的效率和成功把握度逐漸下降，公司管理不是以能不能做好事為評估標準，而是完全依照老闆的好噁來處理。
結果呢，真正有自己的思想和主見、希望公司能夠進行規範化管理的人反倒吃力不討好，那些一切隨著老闆的意願辦事、甚至阿諛奉承的人，在公司往往深受器重。可以說，公司本身的制度化管理層次，將決定公司文化與價值取向，並將影響到公司長期的發展戰略。
3、 待遇低下，難留人
正如前面談到的一樣，處於初創期和成長期的公司，往往資源極度匱乏。因此，在給到員工的待遇上，相對是比較低下的。有的老闆說到此事自然是滿腹委屈：
「我又不是不願意給，只是我現在的家底只有這麼大，為什麼不給我點時間呢？」但從人才的角度來說，看法可能截然相反。他們認為：
能不能付得起這份待遇，那是你老闆的事情。我完全沒有義務更沒有必要陪著你老闆一起來承擔這個風險。如果有朝一日公司做大了，老闆翻臉不認人也不是沒有可能。
更有一種情形是：老闆並沒有認識公司初創期和成長期人的重要性。他們寧可花大量的資金投入到裝置、廠房、原材料等「看得見」的硬體投資上，而不願意花多些本錢在「人才」身上。
他們的觀點很簡單：硬體投資看得見摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩定、風險最大的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著「規範管理、嚴格管理」的旗號。
這樣做，是很難留得住人才的。
4、 獎懲失衡，難服人
待遇和獎懲直接關係到員工的利益，所以在獎懲制度的界定以及具體實施上，一定要非常慎重。現實生活中，不乏這樣的員工（可能還是非常有能力的員工），經常把「給我多少錢，我就幹多少活」這樣的話掛在嘴邊，使得有的老闆可能產生乙個誤解，認為：員工對待遇的要求總是越高越好。
其實，不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的「越高越好」或「只獎不懲」，那樣只能在公司內部助長「少幹活多拿錢，不幹活最好也拿錢」的壞風氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提公升員工薪酬。正確的做法應該是通過科學的績效考核與評估體系來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎懲制度，才能夠真正達到「服人」的目的。
5、 機制無序，難用人
很多公司的初創期和成長期都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相助，才最終發展起來的，這使得很多公司即便是已經有了相當的規模，但仍然帶著很深的「家族化」烙印。正因為這些人在公司的發展歷程裡曾經立下過汗馬功勞，所以在公司成長起來後，他們往往會成為公司的既得利益者以及特權階層。很多時候，他們會倚老賣老，甚至為了一己私利，利用自己的身份將個人凌駕於公司制度之上，使公司的發展將遇到很大的障礙或隱患。
不管公司發展到哪個階段，良好的、依託於現代經營管理體制之上的用人機制，始終是公司成長的最大驅動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內部固有勢力的壓制而無法施展，直至被人擠走。公司的成長也會因此而受到很大影響。
所以，機制的轉換和建立過程，實質上就是乙個不斷挑戰固有陋習、不斷改革創新的過程。
什麼是企業發展的四個階段，及特徵
5樓：善良的菟寶寶
企業發展的四個階段是指：
企業的形成階段；
企業大發展階段；
企業的成熟階段；
企業大衰亡階段。
特徵：形成階段：比較雜亂，、資金、人員、技術和工藝等都比較薄弱，管理沒有真正形成；
發展階段：經過一段時間的發展，企業已經有一定規模，在個方面積累了一定的基礎，呈現一發展的態勢
成熟階段：企業發展到乙個鼎盛時期，規模較以前明顯增大人員穩定，工藝技術成熟，管理有自己的風格，有一定的競爭實力；
衰亡階段：企業無法發展下去，勉強維持生產經營面或者臨著內憂外患，經營困難，員工流失嚴重，企業人心動盪，瀕臨倒閉。
初創期，企業的目標就是生存，這個階段談什麼公司管理，流程、制度建設，都不是很現實。在這個階段，企業的培訓以業務和銷售為主，幾乎都是內部培訓。
成長期（快速成長階段）：在我國，有67%企業在這個階段死掉。在經歷過原始積累的生存努力之後，很多企業都會慢慢找到屬於它的生存方式、業務模式、盈利模式、財務管理等，這些是乙個公司運轉的基礎。
這個階段人員也開始增長得很快。
基業管理基本實現規範化。這個階段就是企業需要找到乙個藍海，保持持續穩定發展。在這個階段企業就需要建立自己完善的培訓體系。
持續發展：精細化管理上邊的規範化過程曾經提到管理的科學規範化會影響個人的創造性，而這個階段要就是要解決規範與創造並存的問題。這是把企業管理的粗放轉變為精益化過程，包括：
組織的流程化運作；
精益化製造；
文化型組織；
自主化組織；
核心競爭力；
扁平化組織等；
知識管理等。
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