1樓：布樂正
滿意原則（satisficing）是針對“最優化”原則提出來的，即最優是不存在的，存在的只有滿意。
“最優化”的理論假設把決策者作為完全理性的人，以“絕對的理性”為指導，按最優化準則行事。但是，處於複雜多變環境中的企業和決策者，要對未來做出“絕對理性”的判斷是不可能的。
1、決策目標追求的不是使企業及其期望值達到理想的要求，而是使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強。
2、決策備選方案不是越多越好、越複雜越好，而是要達到能夠滿足分析對比和實現決策目標的要求，能夠較充分利用外部環境提供的機會，並能較好地利用內部資源。
3、決策方案選擇不是要避免一切風險，而是對可實現決策目標的方案進行權衡，作到“兩利相權取其大”、‘兩弊相權取其小”。
從管理學的意義上講，所謂最優，就是最好的資源、最好的組合和利用，獲得最好的效益，毫無疑問這是不可能的。所謂滿意，就是滿意的資源、通過滿意的組合和利用、獲得滿意的效果，而這才是合理的，也是能實現的。
要使得決策達到最優，但是現實中上述條件往往得不到滿足，具體來說：
1、組織內外存在的一切，對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的資訊。
2、對於收集到的有限資訊，決策者的利用能力也是有限的，決策者只能制定數量有限的方案。
3、決策所**的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是不全面的。
2樓：虎侃社會
因為滿意原則是對最優化原則的改進。即最優是不存在的，存在的只有滿意。
最優化的理論假設把決策者作為完全理性的人，以絕對的理性為指導，按最優化準則行事。但處於複雜多變環境中的企業和決策者，要對未來做出絕對理性的判斷是不可能的．因此，決策者不可能做出“最優化”的決策，只能做到滿意決策。
從管理學的意義上講最優就是最好的資源、最好的組合和利用，獲得最好的效益，毫無疑問這是不可能的。所謂滿意，就是滿意的資源、通過滿意的組合和利用、獲得滿意的效果，而這才是合理的，也是能實現的。
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要使得決策達到最優，但是現實中上述條件往往得不到滿足，具體來說：
1、組織內外存在的一切，對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的資訊。
2、對於收集到的有限資訊，決策者的利用能力也是有限的，決策者只能制定數量有限的方案。
3、決策所**的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是不全面的。
3樓：匿名使用者
策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。對決策者來說，要想使決策達到最優，必須具備下列條件1）容易獲得與決策有關的全部資訊；（2）真實瞭解全部資訊的價值所在，並據此制訂所有可能的方案；（3）準確預期到每個方案在未來的執行結果。 但在現實中，上述這些條件往往得不到滿足。
具體來說，（1）組織內外存在的一切對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的資訊；（2）對於收集到的有限資訊，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案；（3）任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所**的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。現實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優決策，只能作出相對滿意的決策。
4樓：陽萱綜合
就是一深一客戶越上帝的標準，就是滿意為第一
5樓：
1.決策者很難獲得決策需要的全部資訊。
2.決策者只能擬定數量有限的方案。
3.決策者很難準確地**出方案將來的結果。
4.決策者評估並選擇最優方案的代價相對較大，經濟上得不償失。
為什麼決策遵循是滿意原則，而不是最優原則 5
6樓：虎說體育
因為滿意原則是對最優化原則的改進。即最優是不存在的，存在的只有滿意。
最優化的理論假設把決策者作為完全理性的人，以絕對的理性為指導，按最優化準則行事。但處於複雜多變環境中的企業和決策者，要對未來做出絕對理性的判斷是不可能的．因此，決策者不可能做出“最優化”的決策，只能做到滿意決策。
從管理學的意義上講最優就是最好的資源、最好的組合和利用，獲得最好的效益，毫無疑問這是不可能的。所謂滿意，就是滿意的資源、通過滿意的組合和利用、獲得滿意的效果，而這才是合理的，也是能實現的。
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要使得決策達到最優，但是現實中上述條件往往得不到滿足，具體來說：
1、組織內外存在的一切，對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的資訊。
2、對於收集到的有限資訊，決策者的利用能力也是有限的，決策者只能制定數量有限的方案。
3、決策所**的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是不全面的。
7樓：
滿意原則（satisficing）是針對“最優化”原則提出來的，即最優是不存在的，存在的只有滿意。
“最優化”的理論假設把決策者作為完全理性的人，以“絕對的理性”為指導，按最優化準則行事。但是，處於複雜多變環境中的企業和決策者，要對未來做出“絕對理性”的判斷是不可能的。
1、決策目標追求的不是使企業及其期望值達到理想的要求，而是使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強。
2、決策備選方案不是越多越好、越複雜越好，而是要達到能夠滿足分析對比和實現決策目標的要求，能夠較充分利用外部環境提供的機會，並能較好地利用內部資源。
3、決策方案選擇不是要避免一切風險，而是對可實現決策目標的方案進行權衡，作到“兩利相權取其大”、‘兩弊相權取其小”。
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決策是人們在政治、經濟、技術和日常生活中普遍存在的一種行為；決策是管理中經常發生的一種活動。
決策是決定的意思，它是為了實現特定的目標，根據客觀的可能性，在佔有一定資訊和經驗的基礎上，藉助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標實現的諸因素進行分析、計算和判斷選優後, 對未來行動作出決定。
決策的原則：
1、差距、緊迫和“力及”原則（在確定決策目標時運用）
2、瞄準和差異原則（準備備選方案是需要運用的原則）
3、“兩最”、預後和時機原則（方案選優是運用）
4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）
5、外腦和經濟原則 （在決策的全過程必須運用）
6、系統原則。
7、資訊原則。
8、可行性原則。
9、滿意原則。
8樓：xhj北極星以北
滿意原則是針對“最優化”原則提出來的。“最優化”的理論假設把決策者作為完全理性的人，以“絕對的理性”為指導，按最優化準則行事。但是，處於複雜多變環境中的企業和決策者，要對未來做出“絕對理性”的判斷是不可能的．因此，決策者不可能做出“最優化”的決策，只能做到滿意決策。
具體原因如下：
由於認識上的限制,最優方案可能並未被提出,決策者只能在已被提出的方案中選擇.
由於時間上的限制,必須在有限的時間中及時作出決策,不能對所有的方案進行比較.
由於任何決策都需要執行,由於客觀條件的限制最優的方案可能在實際中不能被正確執行.
決策是個不斷反饋的過程,很多決策可以在執行中反覆調整逐步最優.
9樓：匿名使用者
決策的過程包括：
1、明確目標。
2、根據內外部情況確定備選方案。
3、以目標為依據對備選方案進行取捨。
4、對選定的方案進行資源配置，包括人力，裝置，物料，環境，時間的協調等，便於開展工作。
5、方案的動態管理。
你的問題，處於第三個階段，“以目標為依據對備選方案進行取捨。”也就是說，方案的選擇，必須滿足決策的目標，如果不能達到目標，表示決策雖然成功性很大，但是達不到決策的目的，與實際的目的是相沖突的。
比如說，在風險管理當中，如果你的目標是不虧錢，一分錢也不虧的話，那麼，決策就必須遵循風險概率低到不可能的地步。例如千之五以下的概率為可接受的概率。而不是贏錢最大的方案。
10樓：匿名使用者
因為只有大多數人能夠接受的決策，才能夠順利實施。如果大多數人暫時還不能夠接受的最優決策，貫徹起來就會困難重重，甚至會出現反面。這就是決策要遵循滿意原則而不遵循最優原則的道理。
11樓：1vs壹
這就像穿衣服一樣，滿意的是適合自己的，適合的才是最好的！
決策應遵循哪些基本原則?
12樓：百里楹
科學性原則，超前性原則，審慎性原則，透明性原則，法制性原則，警示性原則。
1：科學性原則要求決策事項在客觀上、技術上是可能的；在經濟上、發展上是有利的；在實施上、建設上是可行的。要做到這些，必須進行認真的調查研究、綜合分析和全方位的科學論證。
2：超前性就是要對形勢和事物的發展有相對客觀的估計，搶先一步決策，從而贏得發展的商機。
3：決策必須審慎，特別是涉足陌生領域、企業擴張、重大投資以及風險性大的決策更應審慎。一旦失誤，就會給企業造成致命的打擊。
4：透明性原則是指決策的事項要讓員工瞭解、參與，實施民主決策，充分發揮集體的力量和智慧。增加決策的透明度，就能最大限度地保障決策的正確性。這一點，對於決策是否成功至關重要。
5：我國實行市場經濟的時間還不長，許多配套的法律、法規還不完善，公平、有序的競爭秩序還未形成，市場經濟的滯後性、盲目性、對生態環境的破壞性等弊端尚未得到有效控制，容易導致拜金主義、惟利是圖、假冒偽劣等社會毒瘤的滋生和蔓延。書刊印刷企業也程度不同地受到腐蝕和影響，個別企業的領導被眼前的困難所困擾，被眼前的利益所吸引，忘記了還有法律、法規的約束，一有機會便盜版、盜印各類出版物，牟取私利。
6：任何企業、任何經營者都不能保證所做的決策件件成功。問題在於，當決策在實施過程中明顯與市場相背離、與客觀實際相背離時，能不能及時調整和糾正；當決策以徹底失敗而告終時，能不能認真分析原因，吸取教訓，避免類似錯誤再次發生，達到吃一塹長一智的目的。
為什麼說決策的原則是滿意而非最優
13樓：匿名使用者
人們在對各種可行方案進行評價和選擇時，總是採用“最優化的原則”。即人們總是希望通過對各種可行方案進行比較，從中選擇一個最好的方案作為可行的方案。它需要滿足以下幾個條件：
(1)在決策之前，全面尋找備選行為；
(2)考察每一可能抉擇所導致的全部複雜後果；
(3)具備一套價值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準則。
也就是說，在採用最優化原則進行決策時，決策者在進行決策之前，必須要找到所有可能的決策方案，同時必須能對每個方案實施的結果進行預先的估計，最後還必須有一個統一的價值準則能對各種方案的結果的優劣進行連續而一貫的排序。
但是，最優化原則的這幾個條件在現實生活中卻是經常不能具備的。人們由於知識、經驗、認識能力的限制，使得人們不可能找出所有可能的行動方案。即使人們有充分的能力來尋找所有可能的行動方案，人們由此所花費的時間和費用也會使人們感到這樣做是得不償失的。
既然由於各種各樣的原因使得人們不可能找出所有可行的備擇行動方案，而“最優”的方案可能恰恰就在這些被遺漏的方案中，這就使得人們不可能真正貫徹最優化原則。假設第一個條件有可能成立，即人們有可能在決策之前找到所有可能的決策方案，第二個條件也是經常不能成立的，即人們很難對各種備擇方案的實施結果給予預先的估計。
這涉及到兩個方面的因素：一是未來變化的不確定性使得人們很難對各種方案的實施結果進行預先的估計；二是人們的認識能力的有限性也使得人們很難對各種方案的結果進行預先的估計。即使第一個條件與第二個條件能成立，貫徹最優化原則的第三個條件也是經常不能成立的，即人們要對各種方案的結果的優劣進行連續而一貫的排序是很困難的。
這是因為各個決策方案執行所實現的結果往往是多目標的，而在這多個目標之間有時又是相互矛盾的，所以決策者就很難以一個統一的價值準則對各個方案的優劣進行排序。這樣決策者就很難從各個備擇方案中選擇一個所謂的最優的行動方案。
由於貫徹最優原則的三個條件經常不能具備，決策者在進行決策時貫徹所謂的最優原則就失去了其現實性。所以決策理論學派的學者提出要用“滿意的原則”來代替“最優的原則”。所謂滿意的原則，就是尋找能使決策者感到滿意的決策方案的原則。
即對於各種決策方案，決策者不是去探索能實現最優效果的決策方案，而是如果有了能滿足實現目標要求的方案就確定下來，不再繼續進行其它探索活動。 西蒙和馬奇指出：“無論是個人還是組織，大部分的決策都同探索和選擇滿足化的手段有關，只是在例外的場合才探索和選擇最佳的手段。
”決策學派的學者認為，“滿意化原則”是比“最優化原則”更為現實合理的決策原則。
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