1樓：木爺
原則一：控制過程比控制結果更重要 經常聽到某些營銷經理對業務員說：“不管你是怎麼賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額。
” 這是典型“結果導向”的營銷管理，在目前的市場營銷環境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場。如果哪個營銷經理對業務員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結果不管過程的營銷管理觀念。
現代營銷觀念認為： 營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什麼樣的過程產生什麼樣的結果。
現代營銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，並因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。 企業採取“結果導向”還是“過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。我們並不完全反對依靠結果進行營銷管理，通過對營銷結果的分析，同樣能夠發現並採取有效的措施進行控制。
但實際上，“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結果具有滯後性，企業今年的銷售情況好，可能是去年營銷努力的結果，而今年的營銷努力可能經過很長的時間才能體現出來。在現代企業營銷決策中，必須根據最新的市場資訊進行決策。如果單純根據具有時間滯後效應的“營銷結果”進行營銷決策，進行營銷管理，顯然是不行的。
對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”。將營銷人員的過程管理發揮到極致的企業是海爾集團，他們對營銷人員控制稱為“三e管理”，即管理到每個營銷人員（everyone）每一天（everyday）的每一件事（everything）。 海爾集團下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外營銷人員，但其總部的營銷管理人員卻多達四名，這四名營銷管理人員的任務就是對營銷人員的全部營銷過程進行控制。
每天早晨八點鐘，總部的管理人員都要打**對大多數營銷人員進行檢查，看他們是否準時到達指定客戶（或工作地點）開展營銷工作；每天傍晚五點至六點，營銷人員都要準時與總部管理人員聯絡，彙報當日工作，包括到什麼地方，拜訪什麼客戶，商談什麼問題，解決了什麼問題，還存在什麼問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、**等，以及明天的工作計劃。總部管理人員將彙報的所有資訊記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據彙報的資訊，定期或不定期進行抽查，調查彙報資訊的真實性。
營銷人員每天也要填寫“日清單”（相當於行銷日記）。營銷人員回公司報銷、述職時，管理人員要對照“日清單”核定票據的真實性，然後才予以報銷。 海爾公司對營銷人員進行全過程管理的“三e管理”，起到了下列五大作用：
第一，它使所有營銷人員的工作都處於受控狀態，使很多企業管理人員常常感嘆的營銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態徹底改觀； 第二，人都是有惰性的，有些營銷人員取得一點小小的成績後，業績難以再提高，往往是惰性使然， 由於採取“三e管理”，營銷人員時時感受到工作的壓力，這種壓力可以變為動力，可以克服惰性，當然也有助於營銷人員提高銷售業績； 第三，“ 三e管理”通過營銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結經驗教訓，從而使營銷人員的工作能力大大提高，每天都有進步； 第四， 通過“三e管理”，總部掌握了營銷人員的銷售進展情況，使公司能夠在營銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支援； 第五， 公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場總體狀況，能夠及時調整營銷政策和營銷思路。 對經銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產品以什麼**流向哪個市場”。對經銷商的過程管理，難度要比對營銷人員的過程管理大得多。
因為營銷人員屬於“內部人”，是“可控因素”，而經銷商屬於“外部人”，是“不可控因素”。正是因為對經銷商的管理不好管，很多經銷商不服管，對很多有實力有談判地位的經銷商不敢管，才導致眾多企業對經銷商管理失控，並最終表現為市場失控。對經銷商的過程管理，急需解決的有兩個問題：
一是敢不敢管的問題；二是管理手段和管理工具問題。 對經銷商不敢管是營銷管理中普遍存在的一種現象，特別是那些實力強大的經銷商，更是不敢管不敢問，害怕關係弄僵影響銷售。實際上，對經銷商越是不敢管，經銷商的經營能力就越差，對企業的危害就越大。
格力公司對經銷商管理的一個原則是：只要違反原則，天王老子也給我下馬。一次，一個年銷售額達1.
5億元的經銷商，來到公司要求特殊待遇，不服從公司的管理，公司營銷經理不僅沒有理他，而且毫不猶豫地把他開除公司的經銷網。正是由於格力公司對經銷商敢管，因此，格力的經銷商都是最優秀的經銷商。 原則二：
該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。 “該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是iso9000質量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用於營銷管理，而且應該成為營銷管理的精髓。 “該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規範化、程式化，對營銷管理的物件、管理內容、管理程式都必須以檔案和制度的形式予以規範，避免營銷管理過程的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。
在營銷管理中必須樹立“法”的權威性而不是人的權威性，營銷管理的“法”就是營銷管理制度。因此，成功的營銷管理首要任務是建立營銷管理制度，依法管理，依制度管理。 想到哪就管到哪，想怎麼管就怎麼管，這是營銷管理之大忌，也是目前普遍存在的營銷管理現象，**這一管理弊端最有效的措施就是堅定不移地貫徹“該說的要說到”這一營銷管理的基本理念。
“說到的要做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執行的難度也大得多。“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。
有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。 “做到的要見到”是營銷管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等於沒有發生。
營銷人員每天的工作要通過《行銷日記》留下記錄，理貨員的理貨工作要通過《理貨記錄》留下記載，與客戶的交易要通過《客戶交易卡》留下記錄，營銷人員發生的營銷費用要通過《費用控制卡》留下記錄，對客戶的考察要通過《客戶信用評估卡》留下記錄，對市場的考察要通過《市場考察報告》留下記錄，營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過《**記錄卡》留下記錄，現場**要通過《**報告》留下記錄。 “沒有記錄就沒有發生”是營銷管理的一個重要理念， 它對營銷管理有三大作用，一是建立了責任（業績）追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；二是使營銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“黑箱操作”現象和營銷人員工作中不負責任的現象；三是營銷人員可以通過營銷記錄進行總結提高。 原則三：
預防性的事前管理重於問題性的事後管理。 營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣於“問題管理”，另一種人習慣於“預防管理”。 習慣於“問題管理”的管理者，他們管理特點是**發生問題，就到**解決問題，“問題管理”屬於事後糾錯式的管理，這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。
習慣於“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，並採取相應的措施預防問題的發生。 一個企業的營銷管理，不可能沒有事後的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣於問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多麼轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的營銷管理人員。
最優秀的管理者總是由於他們的遠見和洞察力，由於他們的調研能力，把問題消滅在萌芽之前。習慣於預防性管理的營銷管理者，可能並沒有習慣於問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經歷由於預防了問題的發生而顯得平平淡淡。 凡事預則立，不預則廢。
凡是沒有做好預防性營銷管理的企業，必然會由於問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性迴圈。 要做營銷管理的預防性工作，就必須加強調研，通過調研發現問題的苗頭，發現問題的規律，發現可能發生的問題。一個成天坐在辦公室裡的營銷管理人員是很難做好預防管理工作的，每個營銷管理人員必須明白：
他的工作場所在銷售一線，只有深入一線才能發現真正的問題，才能提前發現問題。在生產領域，最優秀的生產管理人員最有效的管理方式是“走動管理”。在營銷管理領域，最優秀的營銷管理人員最有效的管理方式還是“走動管理”，即要經常到市場上去走一走，去發現問題，現場解決問題。
普遍的管理者，解決問題後就完了。而優秀的管理者還得思考問題的性質，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發生的問題，而例常問題是重**生的問題。
優秀的管理者解決例常問題後，需要建立一種規則、一種政策、一種原則，以後發生類似的問題，根據原則處理就行了。 原則四：營銷管理的最高境界是標準化 長期發來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變佔有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。
那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些優秀營銷人員個人的傑出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖牆角的物件），管理起來難度也極大。
他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反覆“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。
這是代價和風險極高的營銷體制。 觀察世界優秀企業的營銷管理，發現他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。
優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。 如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績？最好的方法就是標準化。
國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化（如麥當勞僅標準化操作手冊就有幾百本）， 而且儘可能地將營銷過程標準化 ，如可口可樂公司不僅將產品在超市的陳列方式標準化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規定。優秀企業都有自己的標準化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規範化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，營銷人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規範運作。
標準化的營銷程式與標準化的營銷管理，通常在對營銷各方面深入細緻研究的基礎上，借鑑優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免營銷人員反覆“交學費”，避免由於營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程式從事營銷工作，就可以儘可能地避免失誤，並取得超乎個人能力的業績。 優秀企業都有這樣的特點：
靠科學、標準化的營銷建立企業強大的營銷能力，而不是靠一兩個能幹的營銷人員。那些在科學、標準化的營銷體制之下業績出眾的普通營銷人員，一旦離開該企業，離開企業強大的營銷能力的支撐，業績立即大滑坡。因此，在標準化的營銷管理體系之下，營銷人員的離職率相對較低，離職後對企業的損失也相對較小。
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