1樓：小嘛小馬甲
末位淘汰制的積極作用有：
增強員工競爭意識；
合理淘汰，精簡分流；
利於減少管理成本。
末位淘汰制的消極作用有：
降低忠誠度和安全感；
末位淘汰制不符合以人為本管理的思想。
積極作用：
增強員工競爭意識。沒有競爭、沒有激勵的企業是缺乏生機、缺乏希望的企業。末位淘汰制實行一種強勢管理，把被淘汰的壓力在一定程度上演變成員工工作的動力，激發員工的危機意識和競爭意識，提高員工的積極性和主動性，有利於建立精英團隊。
合理淘汰，精簡分流。企業在處於人員過剩的情況下難免會存在人浮於事的情況。在這種情況下，精簡分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。
通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施，它可以剔除不適合團隊需要的人員，「淨化」和「精化」員工隊伍，實現優勝劣汰，從而實現團隊的整體優化。
利於減少管理成本。在企業內部管理方法不完善、人力資源管理基礎比較薄弱的情況下，要實施有效的績效考核，一般要進行系統的工作分析和崗位職責調查，這樣企業就會承擔較大的成本，而且實施週期較長。推行末位淘汰法則顯得相對簡單，並且行之有效。
消極作用：
破壞合作精神 ：實行末位淘汰制，往往會造成員工關係緊張，不利於員工的協作。末位淘汰 等於將每個員工放到了殘酷的競爭層面，使得他們彼此之間有了直接的利益衝突，每個員工 都希望別人處於末位，這種思想在工作上就體現為人際關係上的相互的猜疑和不合作，更不 用談知識技能和工作經驗的分享，更有甚者還故意「破壞」同事的工作，不利於團隊精神的培 養，這對於組織而言顯然有著非常負面的影響。
降低忠誠度和安全感。 過大的壓力，易造成 人人自危，導致對公司失去信任感，使得一些非末位的員工也會產生去意。
易造成負激勵過度：尤其對於銷售人員來說，可能會過於注重眼前客戶和短期業績，而忽視 對於客戶長期關係的建立和相應的售後服務，這樣會損害公司的長遠利益。
末位淘汰制不符合以人為本管理的思想：現代管理崇尚以人為本，以尊重人生、挖掘人的內 在潛能為宗旨,努力通過創造一種寬鬆、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、 責任感、創新性,人本思想注重長遠效應,而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理, 主張通過內部職工的競爭從而嚴加管理,職工外在的環境是緊張的,在這種環境下員工的心理壓 力很大,每日惶惶不安,同事關係也很緊張,團隊精神差,這種環境下的職工有一種被動感和被指使 感,而且末位淘汰制一般是注重短期效應的,並不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。
末位淘汰 制是對人性的假設是基於x理論，認為「一般人具有不喜歡工作的本性，對於絕大多數人必須 加以強迫、控制、以懲罰相威脅網」。事實上，管理學對人性的假設早已突破受僱人、經濟人 等假設，而現代管理以「人本理論」為理念，其核心是人能夠自我有效的管理，這顯然是與末 位淘汰制的假設大相徑庭，而應當在變動的環境中進行有效的資源配置。增加人力成本。
填補 因末位淘汰而產生的職位空缺會增加招聘成本和培訓成本。
2樓：匿名使用者
末位淘汰制度的擁護者們把末位淘汰制奉為「速效良藥」，可以促進競爭和提高能力，好處多多。尤其是前面有ｇｅ等公司的成功例子，當時ｇｅ運用活力曲線（其實質就是「末位淘汰」），解雇每年評價最差的１０％人員，獲得了巨大的成功，使企業獲得了巨大的活力。
有人說末位淘汰制的推出，使你有了危機感、使命感、緊迫感，末位淘汰使你無怨無悔。而末位淘汰制作為一種績效管理制度，在適當的條件和環境下也的確有其積極作用：
１、企業在人員過剩的情況下不免會有「人浮於事」的情況，在這種情況下，精簡機構、有效分流可以最有效和直接地解決這個問題。
２、末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，進而提高工作的效率和部門效益。
３、在企業逐漸認識到員工自覺幹和被動幹所產生的效果是不一樣的時候，勢必重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業如果制定類似「末位淘汰」這類的員工激勵制度，出台不同的考評辦法，就會收到很好的提高能力、促進競爭的積極效果。弊：
「一刀切」，趕走了好員工
在越來越多人推崇這種制度的激勵作用時，越來越多大公司也開始實行「末位淘汰制度」時，也有越來越多反對的聲音冒出來。
有人形象的比喻末位淘汰制度為「抓小偷」，誰跑得慢，肯定被抓到，而且必須有個人被抓到。於是良好的合作氣氛沒有了。
１、通常情況下，幹活越多的人，出錯的機率越大；越堅持原則的人，得罪人的機會也越多。結果是這兩類人年終的評分都很低，按照末位淘汰，他們被淘汰了，這樣難免感到惋惜。而且如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
２、並不是所有在最末位的員工就是不勝任崗位的、應該辭退的員工。有些部門整體員工都工作出色，但根據規定處於末位的那幾個員工還是必須要辭退，容易造成辭退好員工的情況。
３、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮於事，由於採用按比例「一刀切」的「末位淘汰制」，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮於事的部門可能依舊存有富餘人員。
４、被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多任務作表現比自己差的人由於人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前。 法律相關： 如果末位淘汰的結果是將處於末位的勞動者調離開某一職位，換乙個崗位後工作，或者對處於末位的勞動者進行培訓後再工作。
這樣形式的末位淘汰制度就不違反我國的勞動法律。
如果根據考核排名的結果直接把處於末位的員工從崗位上辭退，則是違反勞動法的。按照我國的勞動法律，如果勞動者確因「不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作」，用人單位在提前三十日以書面形式通知本人後，可以解除勞動合同。但是「末位淘汰」與「不能勝任工作」是兩個不同的概念。
１０個人工作可能都「不能勝任工作」，也可能都「勝任工作」，這並不能構成辭退第１０個員工的合法理由。
「末位淘汰制度」在本質上說，是單位的乙個內部制度，根據去年出台的司法解釋，勞動合同的效力優先於單位制定的內部規章。訂立、變更、解除勞動合同本是雙方的法律行為，用人單位不能單方隨便決定。單位以員工的工作業績排在末位為理由解除未到期的勞動合同，這種行為並不合法。
3樓：弭晏
末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當的條件和環境下有其積極作用：
（一）激勵員工，避免人浮於事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服了人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
（二）精簡機構，有效分流。企業在處於人員過剩的情況下不免會有人浮於事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。
通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。
（三）推動當前我國企業向前發展。企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。
企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。
企業逐漸認識到員工自覺幹和被動幹所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出台不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。
企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。
所以，目前實施末位淘汰制適應當前我國企業員工管理的現狀，能夠推動我國企業向前發展。
（四）有利於幹部隊伍建設。在機關單位中幹部隊伍建設一直是乙個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監督領導幹部，使領導幹部在任有壓力。
這樣可以使領導幹部更好的為人民服務，可以有效的把幹部和職能部門置於群眾監督之下，可以使清廉而有能力的幹部等到應有的晉公升。可見，末位淘汰制在推進我國幹部隊伍建設方面功不可沒。總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利於組織精簡，從而更好地促進企業成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進幹部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。
末位淘汰制在一定條件和環境下是有其積極作用的。 （一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對於企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意願的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。
在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。可見，對於企業來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。
當然，在機關單位中，幹部職務的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這裡並不涉及法律問題。總之，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。
（二）從科學的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的發展水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是「末位不末」，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果並不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。
相反，在總體水平不高的單位裡，實際上「首位不首」，需要大刀闊斧的徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分「首位不首」的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家幹的都很合格，或幹的都非常優秀，那麼還一定要去淘汰一部分是不科學的。
（三）從人格角度來看，末位淘汰制有損人格尊嚴。這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執行，個人不可對抗乙個制度。
人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以後的工作成效中。再看後天因素，每個人的家庭教育、教育背景、生活經歷各有特色，而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現後，有這個人對工作的敬業與否、方法科學與否的因素，但是前面提到的先天和後天因素也是不可忽視的。
人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過於殘酷，對人的尊嚴是乙個挑戰。尤其現在學校中也引入了末位淘汰制，這對於孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會使孩子心理扭曲，影響一生。
（四）從管理學的角度來講，末位淘汰制不符合現代人本管理的思想。現代管理崇尚「人本管理」。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，努力通過創造一種寬鬆、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。
末位淘汰制是一種典型的強勢管理，主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關係也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感，在這種方法下，必然導致重視人際關係不重實際工作業績的現象；在這種方法下，必然導致職能部門的非增值活動的增加。而且末位淘汰制一般是注重短期效應的，並不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。可見，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。
綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優越性時也應看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應用它。
（五）末位淘汰制的持續使用有可能對企業的總體績效造成損失。不僅因為幾年淘汰下來之後，留下的優秀員工之間的距離可能已經很小，前10%和後10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優秀的人才;而且更為嚴重的是，每乙個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產生了共識和集體記憶(collective memory)：即當團隊出現什麼方面的問題時應該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業知識，誰能協調，誰能把關，等等，大家都心中有數，不言自明。
如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那麼，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團隊部分記憶的缺失，進而影響團隊的工作氛圍和工作績效。與此同時，招聘、培訓、培養每乙個新員工所花的費用之巨大(據調查，美國公司每招乙個一線員工的平均費用為七千美元，若是技術專業人員，費用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，都會對團隊的整體績效產生負面的影響。