1樓：網上創業防被騙
熱心網友
一、明確跨部門考核的原則
績效管理有許多通用的原則，比如公平、公正、公開、客觀、量化等等，但是對於ipd這樣的研發模式，這些考核原則是不夠的，還需要更高層次的一些原則，比如：
責任結果導向原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門工作為考核核心內容，而是整個開發流程的最終結果為關鍵內容，即新產品的市場成功。跨部門考核的關鍵不在於詳細區分分市場部門的責任貢獻、採購部門的責任貢獻、製造部門的責任貢獻，而是市場、銷售、採購、製造、研發部門共同合作的共同結果。
許多推行ipd的企業在這方面引導不夠，片面強調各個部門的貢獻，還是一種單純職能型的考核思路。
團隊原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門為考核主體，而是整個開發團隊。市場、銷售、採購、製造、研發部門作為產品開發團隊的資源部門，為產品開發團隊提供合適的團隊成員，共同將團隊的目標予以實現。
各個團隊成員在團隊當中代表自己的部門，這裡強調的是角色概念。這裡需要強調的是共同成功，而不是單純的部門成功！
二、明確跨部門職責
很多企業認識到新的開發模式需要跨部門合作，但是具體各個部門在開發過程中承擔什麼樣的角色和職責往往沒有清晰定義，以至於考核過程中無法對不同部門的具體貢獻進行清晰界定。
在ipd當中，主要由pdt來進行產品開發。pdt是乙個跨功能部門的產品開發團隊，負責對產品開發的整個過程，從立項，到產品開發，到將產品推向市場，再到量產進行管理。pdt的主要目標是根據產品線ipmt專案任務書中的要求，保證產品包在財務和市場上取得成功。
pdt的基本特徵是其成員來自不同的部門，包括財務、製造、市場、採購、研發、質量和技術支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在pdt經理的領導下共同工作，完成業務目標。
pdt的職責和活動是由詳細的角色定義和活動模板來確定，這些詳細的角色定義和活動模板是進行科學有效的跨部門考核的基礎。
2樓：巴哥王
一、考核目的
1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據。
3、作為潛能開發和教育培訓依據。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好噁。
4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，並允許其申訴或解釋。
我們公司用日事清做績效考核管理就做的很好，hr通過看板按照專案、部門等發布相應的企業管理制度，做到各項制度管理條款清楚透明。而且hr通過日事清發布各種訊息也非常方便，避免了很多重複性的工作，提高了資料的唯一性和準確性。
如何做好員工績效考核實施細則及結果運用
3樓：北京智邦國際軟體技術****
六點建議：
一是打好乙個基礎。做好績效考核，必須首先打好乙個基礎，這個基礎就是在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在於確定崗位的難易程度；定崗定編的目的，在於確定管理的層級、機構的設定、人員的配備。
在此基礎上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公平奠定基礎。
二是成立乙個小組。企業規模較小的企業，考核一般由人力資源或企管部門負責。規模較大的企業，一般都設立績效考核委員會負責。
委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作。考核委員會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成。要明確績效考核委員會的主要職責，也要明確考核小組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應該由考核委員會負責；具體的考核實施，應該由考核小組負責。
考核小組成員應相對穩定，且具有較強的專業能力。
三是制定乙個方案。考核方案要盡可能做到系統和周全，應站在企業的全域性和戰略高度去考慮。應包括：
考核的基本原則、考核形式、考核內容、考核分工、考核程式，還要明確考核資料的**、提交及審核等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。考核方案一般每年度修訂一次，如果內部條件和外部環境發生較大變化，也可半年修訂一次。
四是確定考核內容。考核內容分為兩大方面：一是生產單位，二是職能部門。
生產單位應以主要經濟技術指標為重點，包括產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、維修費等。機關部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這裡難的是對職能部門考核指標的設定，要盡可能對考核指標進行量化。
確定考核內容和專案後，就要確定考核指標。考核指標確定後，就要確定考核標準，一要確定各個考核專案的權重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權重大小，視企業具體情況進行確定。
有的專案，權重未必大，但它一旦出現問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。
五是建立考核流程。考核流程應該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對於投入過多的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要採用，事實證明得不償失。基本流程是：
各職能部門提供考核資料→各考核員對考核資料彙總並核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核並確定考核結果→報請考核委員會審批→考核結果向被考核單位反饋。這裡需要注意的，對可能存有爭議的專案，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核資料的真實性。
六是用好考核結果。考核結果的應用，主要體現在績效獎金的合理分配上，其次用於對各單位主要負責人的管理能力評價。這裡特別需要說明的，就是考核必須獎懲結合。
對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，並且最好獎罰對等。要把考核結果作為獎金公平分配的依據，而不要把它當做減少獎金發放的手段。職能部門除了接受自身的考核外，還應與各生產經營單位的考核掛鉤，生產系統、經營系統做不好，職能部門的工作也是毫無意義的。
4樓：仲恩
績效考核是人力資源部門的一項重要工作，很多小把績效考核當成一件單獨的工作來做，這是不科學的，結果會讓考核變得非常難考，通常要花很多時間還不會讓員工滿意，而把基礎工作做紮實，考核時就是一件容易的事。可以用「學生考試」來比喻這一問題。「學生考試」中有這麼幾個不可缺少的環節，一是設計學生的學習目標及學習步驟；二是指導與監督，指導學生圍繞學習目標進行學習，監督學生是否脫離學習目標；三是設計考試試卷，試題內容不能脫離當初設計的學習目標，並且還要給試題配置合理的分值及評分標準；四是考試，通過考試了解學生對知識的掌握情況。
其中一、二、三就是基礎工作，這樣就可以看出，如果缺失其中一項，考試就很難體現真正的價值。作為中的績效考核，也是如此。
1）制定工作計畫
制定工作計畫是考核工作的前提。考核是某個時段結束時的工作，而在這個時段初，就要制定員工的工作計畫，明確員工要做那些事，什麼時間做，做到什麼程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，這樣員工就有工作目標和方向，也為考核指明了方向。
2）監督與指導
為了防止員工偏離工作方向，績效管理者要根據計畫中的內容去監督員工是否在執行，及時掌控員工的工作情況，促使員工圍繞主要任務開展工作。值得注意的是，小中，很多員工沒有計畫，有了計畫也可能擱置一旁，主要的、重要的沒做或沒有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，還很積極，因為容易完成。所以監督很重要，及時給員工反饋，指導員工朝正確的方向努力。
而做好這一過程，主要靠績效管理者與各員工之間的密切聯絡與溝通、協調，這就體現在績效管理者的工作能力上，因人而異，能力越強會做得越好。
另外，為了防止考核時的麻煩，必須有可追溯性的記錄。員工在實施計畫開展工作時，還要一邊及時做好工作記錄，不能在考核時單評回憶，沒有記錄作為依據，考核時會有很多扯不清的爭議。設計簡單、方便的工作記錄表是項不可缺少的事。
3）提煉考核指標、設計考核量表。
由於小，很多指標和評分標準不能按照大考核指標來設計，否則難以考核，因為大健全、管理人員較多，分工能做到細化。如大中研發部門研發員，考核指標有研發進度、研發質量等，他們有大量的工程師和較先進的檢驗裝置，可以把研發進度設計為多個環節，並能衡量出這些環節是否達標，所以能用百分比來衡量研發進度，也能用優劣等級來衡量研發質量，而小缺乏這些資源，很難科學地衡量，如果這樣考核則會產生很多異議，增加員工不滿情緒，無法提高他們的工作積極性。建議小就用主要工作項作為考核指標內容，如研發員計畫要開發兩個產品a和b，根據a和b的相對難易程度配置對應的分值，再把a和b分解，分成若干階段，根據每個階段的相對難易程度，把所配分值分攤到各階段中，難度大的就配分高點，具體該配多少分，考核部門要與設計員達成共識，形成較統一的意見，最後制定考核量表。
這樣在考核時，對照去評分，雙方不會有太大爭議。
總的來說，就是把每個員工在考核期內要做的主要工作，一一羅列。一般情況下，員工在每個考核期內的主要工作也就只有一至幾個，其他是算不上主要工作。然後給主要工作配置分值，再把主要工作分成若干階段，將分值分攤到各階段，考核時，完成了某個主要工作，就給予這個主要工作的配分，而員工只完成了這個主要工作的某幾個階段時，就給予這幾個階段的分值。
最好不要把員工所有工作內容都列進來，搞個幾十個考核指標，考核時很複雜又沒意義，是自找麻煩，因為員工有些工作是要做，但並不重要，小考核部門人力有限，只抓重點就ok了。
這些基礎工作做好了，到了考核時，考核人員就對照員工所做的工作情況打分即可。由於哪些是主要工作、分成哪些工作階段、配置多少分值都有員工自身參與，最後得分高低，主要靠員工自身能力與工作上的努力，怪不得別人，無理由去責備考核人員的不是。這樣的考核辦法比較公平、公正、合理，因為考到點子上，評價也客觀，做好了就有分，沒做好就沒分，做了多少就給多少分，不受考核人員個人主觀意識上有所偏見的影響，員工容易接受，不滿情緒極大程度降低。
再者，每個員工的考核項就這麼幾個，只要平時有工作記錄，一天能考評完20個或以上的員工。
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