1樓：匿名使用者
簡單地說，「平衡計分卡」就是考核表。
計分卡scorecard，是指事先制訂工作評估標準，寫在「卡」上，它可以是**、卡片、記錄本、電子**等；能根據「計分卡」中規定的檢查時間，對已經發展的工作進行檢查和測量，將評分或實際發生的情況記錄下來，以便於對工作成果進行討論比較、反思反饋及核算報酬等應用，這樣一種可以附帶系列行動的工作工具。所以有中文譯作「記分卡」、「積分卡」、「績效看板」等。
在bsc的第三篇**和第一本書中，卡普蘭均列舉出乙個大型石油公司勘探小組制訂和應用平衡計分卡的例子。該小組每個成員都將計分卡制訂成乙個小型折疊式的折紙片，放在襯衫口袋或錢包裡。這個計分卡包括三個方面的資訊：
一是說明總公司的目標和評估手段；二是本小組針對總公司目標的具體計畫；三是個人或工作小隊的目標、需要的表現，以及針對這些目標和表現，制訂不多於5個的評估手段；第三部分最為重要，內容及所佔的篇幅也最多。
這個案例可以看出，「計分卡」實際上就是我們的「績效檢查評分制度」及其反映的工作檢查表或考核表，這種「卡」附帶有簡略的上級工作目標和評估方法，以便於上下級工作一致，「卡」中突出本崗位或本團隊的工作目標和評估方式。
這個「卡」有乙個最重要的特性是「以事實為基礎的上下連貫的評估」，即根據事先上下一致制訂的績效指標，測量「工作」的實際發生情況，而不是象傳統那樣，大多以感覺或印象，從「德、能、勤、績、情、知、廉、體」等幾個方面對個人的品性和工作進行判斷評估。
參考資料
2樓：匿名使用者
平衡計分卡是一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。儘管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、效能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
3樓：匿名使用者
平衡計分卡有了這樣的定義：「簡單說來，平衡計分卡表明了企業員工需要什麼樣的知識、技能和系統，才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）」。當然，支撐這個定義的，是定義中沒有提到的績效管理和考核體系。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。儘管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、效能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡計分卡的主要內容
4樓：挖尼瑪墳
平衡計分卡中的目標和評估指標**於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。bsc中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。
bsc中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，bsc重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。bsc中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的資訊系統等方面的衡量。
組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，bsc的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。
bsc中的目標和衡量指標是相互聯絡的，這種聯絡不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
分析平衡計分卡的四個層次的內容
什麼是平衡積分卡？
5樓：
企業的發展不僅依賴於企業內部因素，還有賴於外部環境，企業不僅要注重短期目標，而且應注重長期發展的需要。平衡積分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡積分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法歐諾該股組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。
在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在資訊社會裡，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、**商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正式基於這樣的認識，平衡積分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：
學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡積分卡將企業戰略置於核心地位。
簡述平衡積分卡
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