1樓：愛瑞德書店
德國的貝塔斯曼十年失敗了
還有谷歌
剛剛退出
外國企業在中國失敗的案例 10
2樓：匿名使用者
1)萬x路。香菸品牌，大菸草企業以囯對國的交涉。當在中國打算開廠和分銷時，出了在分銷上的難題，因為當萬x路賣進商店時。商店說如果他們賣萬xx路香菸，其他全部品牌的香菸將不供貨。
迫不得已萬xx向本地分銷商低頭而批給分銷商再轉賣給商店。
萬xx因而不建廠而只有批，把建廠的計畫放在東南亜。失敗而退。
2) 快歺，—般開始都好，而後面面消費者的排斥。西方食法跟本土同不耒。
3樓：迷失光明的
這個案例很好找
安利紐崔萊（美國）
在上海的案例
中國的知名外資企業乙個成功，乙個失敗的案例
4樓：匿名使用者
成功的可copy
以找手bai機，du
像三星之zhi類的。dao
國際諮詢機構在中國的失敗案例？
5樓：笑友記
在很多地方，國際諮詢公司在中國都有失敗的。比如說可大力
6樓：匿名使用者
國際諮詢機構在中國失敗的案例比較多，一般是因為脫離了中國的社會實際
7樓：貊珏
對於國際諮詢機構在中國失敗的案例應該是有好幾集的，具體的不太清楚了。就這樣。
8樓：執筆疾書
這個案例很少，但還是有的。你可以直接在網上查
著名企業的失敗案例
9樓：等下個季節
飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：
第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。
飛龍廣告投入巨大，2023年為120萬元，2023年為1000萬元，2023年為8000萬元；產出則更為驚人，從2023年註冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到2023年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的**宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙藥，銷售額急劇飆公升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。
而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。
第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。儘管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。
第二，沒有形成獨特的、不易複製、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。
飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。
表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒乙個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，乙個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出乙個長遠的發展思路，乙個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。
張瑞敏認為，乙個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。
企業戰略在此被提公升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。2023年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。
戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在乙個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。
無論乙個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括巨集觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。
另一方面，戰略的制定過程也非文字遊戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。
前車之鑑，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外諮詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。
我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。乙個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而複雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。
有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。
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