1樓：網友
我們輔導的企業3-6個月見效，並體現在《會計報表》取得實立在在的業績提公升。1、效果不但體現在企業家失上人感覺上；2、還體現在公司可以看得見的整體氛圍和員工言行舉止的變化上，幫助企業形成開主放共享、富於創新的文化氛圍；3、還能夠體現在《會計報表》上，以上都是實實在在的價值。樓主有興趣可以登入以下參考資料中部落格裡的內容或通過部落格與我們聯絡。
2樓：合易人力資源管理諮詢****
現在許多公司都在引進阿公尺巴，對於阿公尺巴能不能短期見效果，要結合企業具體情況進行分析，主要有以下情形：
1、對於一些管理基礎薄弱，管理粗放的企業，通過匯入阿公尺巴可以提高管理的精細度，可以迅速提高效率、降低成本，可以實現短期見效；
2、對於一些管理基礎較好，管理效率和成本管理水平較高的企業，阿公尺巴推行的短期效果不明顯。
阿公尺巴經營的匯入會出現哪些問題？
3樓：比佛利哲賢管理諮詢
稻盛和夫的京瓷哲學和阿公尺巴經營是相輔相成的一體兩面。離開任何一方，另一方都是不成立的。但很多匯入阿公尺巴經營的經營者卻沒有認識到這一點。
（一）只匯入阿公尺巴經營而忽視哲學
很多中國企業匯入阿公尺巴經營沒有成功，乙個非常重要的原因就是缺乏有效的文化體系的支撐。為什麼在日本的稻盛和夫的公司能夠獲得成功，因為這套管理模式需要敬天愛人的經營哲學為基礎。沒有敬天愛人這套哲學體系的修煉構成強大的文化支撐，一旦匯入阿公尺巴後，很可能出現各個業務單元，各個獨立核算的單元體，各自為政、形成壁壘的現象，進而阻礙公司的日常經營。
（二）把經營哲學等同於教條
做阿公尺巴必須有經營哲學做基礎。但有的人不相信怎麼辦？尤其是90後甚至00後進入職場併成長為主力軍，這代人的性格底色就是崇尚自由、討厭教條的。
如果不合適就走人，長此以往是否真的有利於企業經營？真的很難定論。當下中國的這種世界觀環境和稻盛和夫當年的日本，存在國度和時空的雙重錯位，強行的哲學植入，難以被接受，也難以起到應有的效果。
稻盛哲學是基於「真」、「善」「美」的哲學大道，在不同的國家地區，不同的時代現狀，應該做不同傳播方式，切忌將稻盛哲學固化、僵化、教條化。
4樓：匿名使用者
1、阿公尺巴經營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會大大的激發出來，要防止企業人才過度開發（保持這一點需要提前意識到並做好規劃。
2、阿公尺巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個時間段會造成團除協作降低，工作關係似乎沒有匯入前那麼和諧，不用擔心，因為這種不和諧是建立在不損害公司的利益情況下，另外，在制度設計的時候，要把「利他、共贏」的原則考慮進去，同時匯入柔性的哲學文化，就能很好的規避這個問題。
3、阿公尺巴匯入後會造成個別部門（如財務）的人員，人員的增加的成本和阿公尺巴實施後帶來的降本增效對比起來只能算是一筆小小的投入。
基於上面3點，只有匯入資訊化軟體才能解決一部分問題的規避，而資訊化軟體的選擇又特別的重要，因為軟體不靈活，不好用，到時候落地基本上很難，所以建議可以看一些靈活一些資訊化工具去支撐，像市面上知名的普元、天翎、起步等。
5樓：低**小能手
阿公尺巴經營的匯入可能會出現絕大多數企業不瞭解阿公尺巴理念，對業務需求不理解，這種情況下實行阿公尺巴管理難以保障，容易造成企業運營虧損。
作為新興物種，企業在實施阿公尺巴過程中需要不斷消化，因此選擇阿公尺巴系統也變得尤為重要，阿公尺巴系統也需要同步快速調整，但it廠商大多搞一錘子專案買賣，業務需求調整意味著系統重構，it建設成本將成為無底洞！ 對於阿公尺巴系統的選型，之前做過一些調查，例舉一兩個哈，比如：華典：
結合企業的實際經營資料，可即時、快捷反映出企業各個阿公尺巴單元的經營狀況。還有天翎：通過自主研發的低**開發平臺強大的介面整合能力，可快速與birt、echarts、等開源或企業級報表整合為提公升企業競爭力。
企業匯入阿公尺巴不成功，是什麼原因導致的呢？
6樓：匿名使用者
原因每個人說的都不一樣，但是有乙個通性的問題就是成本，如何能夠把成本即時 的統計和展現，這樣才更有激勵和推廣，而需要達到這個維度，必須依靠資訊化系統支撐，功能大家相差不大，但在設計思路和實際使用上差別較大，一種是成品型（和英、道成智聚等），一種是平臺型（廣州天翎、上海普元等），具體要看企業對於阿公尺巴模式的應用和掌握成熟度了。
阿公尺巴經營匯入有哪些流程的呢？
7樓：baby無名指
和英諮詢提出了乙個完整的阿公尺巴落地體系，體系裡面包括詳細的阿公尺巴匯入流程，大的流程依次為：阿公尺巴經營學的匯入、阿公尺巴管理學的匯入和阿公尺巴會計學的匯入。
而詳細的流程分為9個步驟：
1）經營學落地事前準備；2）經營學落地過程步驟；3）經營學落地效果加固； 4）管理學落地事前準備；
5）管理學落地課程步驟；6）管理學落地效果加固； 7）會計學落地事前準備；8）會計學落地過程步驟；9）會計學落地效果加固。
在匯入阿公尺巴經營的過程中，和英諮詢強調哲學匯入是關鍵，而內部定價問題也是需要注意的，為了避免定價產生糾紛，在匯入阿公尺巴經營的過程中， 第一步應該先成立阿公尺巴委員會，理清委員會構架以後，再進行全員參與阿公尺巴學習，然後在成功率高的部門試推行阿公尺巴，接著再在其他部門陸續推行。匯入阿公尺巴，推行要謹慎，切勿急功近利！
8樓：網友
匯入步驟。
一、劃分阿公尺巴。
二、委派負責人。
三、制訂核算模式。
四、執行阿公尺巴。
9樓：鐵人錘子
阿公尺巴經營的匯入應該分三個步驟。
分別是：阿公尺巴經營哲學、阿公尺巴經營管理學和阿公尺巴會計學。這些都不能急於求成喔！慢慢來。
10樓：
我覺得啊匯入啊公尺巴注意組織的劃分，如果劃分不好，接下來的會計步驟會很難進行呢。
什麼樣的企業適合匯入阿公尺巴？
11樓：前沿講座官方
公司匯入阿公尺巴，需要注意的5個方面，讓經營模式發揮更大效應。
12樓：匿名使用者
我們公司是網際網絡企業，用得是天翎專案型阿公尺巴系統，主要功能模組包括：組織管理(各阿公尺巴設定)、訂單管理（阿公尺巴之間的業務往來）、核算管理（阿公尺巴之間業務往來涉及的收支計算）、利潤管理（定期對阿公尺巴進行結餘統計）和報表管理（各種統計報表方便領導判斷經營走勢），另外還有一種生產型阿公尺巴系統（和英、道成智聚等），他的執行邏輯和網際網絡企業不同，內部阿公尺巴之間是一環接一環的交易機制，在核算上和網際網絡企業有差異。
13樓：低**小能手
對於大多數企業仍使用excel手工錄入資料，資料管理的準確性、及時性、關聯性都得不到保障，無法有效發揮資料在經營決策中的賦能作用。這種情況下企業就需要匯入阿公尺巴。
阿公尺巴的匯入除了要對阿公尺巴經營理念的瞭解，還要選擇一套適合自身企業的阿公尺巴系統來實現企業經營資料的動態呈現與分析。阿公尺巴系統的選型市面上有成型的平臺，也有低**為主的平臺。這裡更建議低**為主的，開發週期短、降低開發成本、提高開發質量，讓管理系統可伴隨業務變革不斷進化公升級。
也可快速構建oa協同、公文督辦、km文庫、專案管理、採購管理、生產管理、**鏈管理、營銷管理等一些列職能類和業務類管理系統並提供pc與移動多應用端入口，這裡以低**為主的有奧哲、力軟、k2、天翎等。
企業是如何匯入阿公尺巴經營？
14樓：哲賢管理諮詢
第一步，劃分阿公尺巴組織。
從財務角度出發，可劃分為預算型、成本型和利潤型等模式。
每種模式都有其優劣勢，關鍵在於哪一種更符合企業現有的文化，能夠在已有文化的保護下，平穩過渡。
第二步，分攤公共費用。
阿公尺巴實際上也是一種特殊的小微組織，既然如此，從固定資產到人工成本、管理費用，都需要合理分攤。
看似簡單，實際操作比較難，尤其是涉及到多個部門的費用或利潤時，如何劃分才能服眾，必須考慮清楚。
比如，乙個專案，從初級到結束，a團隊主導，但後期維護全部是b團隊，專案收益如何算？
第三步，建立內部交易機制。
自負盈虧，是一大鮮明特點。
各個小團隊相互提供原材料或半成品，按照合理定價來確定採購成本和產品成本。
這要求企業一定要做到公平公正與合理，否則極容易出現，打壓上游、搜刮下游以擴大利潤的情況。
第四步，與績效掛鉤。
小團隊的目的，於企業而言，是為了更低的成本和更高的效益。
但對員工來說，還是績效的問題。
此時的績效，可以真正實現「多賺多得」的可能，而不再是吃「大鍋飯」。
15樓：網友
阿公尺巴經營，第一步就是我先要有目標，帶著這個目標，全體共同的參與經營，這是阿公尺巴經營中非常小的一步，屬於萬里長征的第一步。第二點讓員工有目標，讓他們積極的參與經營。從組織層面上講，也要進行一定的劃分，讓他們成為乙個有效的團體組織，去更好的為實現這個目標服務。
如果乙個組織已經存在，想再來改變這個組織，調配人員的時候，可能一般企業不是很靈活，固有的體制很難打破。但在京瓷的實踐中，所有的組織都可以靈活、機動的進行變更，員工可以進行機動靈活地調配。第三步是要真正實現落地，藉助開發軟體來落地。
以上的步驟都是有實際案例可以參考的，華為、天翎等企業都是藉助軟體在內部實行，一直到現在，依然在實行阿公尺巴模式，阿公尺巴從日本傳過來，而中日文化差異，中國企業成功案例都是經過無數試錯才有今天的成就。
16樓：活寶田金玲
匯入阿公尺巴從以下結果維度來處理：
管理邏輯梳理，藉助諮詢公司的價值，來呈現，企業需要的顆粒度：譬如制定規範的核算和定價標準。
再就是結合企業特點，把每乙個經營許可權下放，讓每個個體有自己自主適合的管理考核標準，通過責權利三個維度，來實現把工作量拆分，把工作佔比拆分等。來激化企業自主經營的意識和進化自己的自負盈虧的管理思路。
然後使用工具天翎專案阿公尺巴，整合輸出整體的利潤報表，讓大家清晰知道每個專案不同階段的費用和利潤佔比，讓企業得到更加價值大的輸出。
最終結合落地企業的實際考核標準，通過協助部署落地企業的專案阿公尺巴。
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