1樓：匿名使用者
標準化工地建設應是企業文化的重要組成部分，是企業文化在施工現場的具體展現，抓好標準化工地建設對於促進企業文化落地有重要意義。有人說：“一流的企業靠企業文化促進企業與人的全面發展，二流的企業靠制度管人，三流的企業靠人管人。
”我們二十局集團是**大型企業，是全國優秀施工企業，當屬一流企業行列，所以我們要努力打造具有我們特色的企業文化，用企業文化來管理我們企業。企業文化是一種嶄新的管理理念和管理模式，它是企業在發展過程中形成的員工的共同理想、價值觀念和行為宗旨。優秀的企業文化對員工有很強的吸引力、凝聚力和激發力。
企業文化建設不只是做一些圖案、旗幟、標牌，更應把它變成一個個形象的、具有濃濃文化象徵的實體，最終使它變為我們的理念、行為準則、價值觀，與每一個員工融為一體。企業文化是精神層面的號召力量，如果把這種力量管理的好就會轉化為強大的生產力。
標準化工地建設的目的是建立包括施工管理規範化、管理流程程式化、場容場貌秩序化等在內的一系列專案標準化管理體系。在工作中，有了規範和標準，我們的安全和質量就會***，場容場貌就會整潔文明，創新成果才會不斷湧現；在生活中，有了規範和標準，我們的生活環境就會美麗舒適，舉止就會得體文明，精神面貌就會積極向上。一句話，標準化工地建設是一種科學的、文明的管理體系。
標準化工地建設也是一次為員工辦實事的工程。專案上為員工統一配製了辦公用品、生活用品、服裝、體育娛樂器材等，我們的工作、生活環境不但更加美麗舒適了，在工作之餘我們也有了放鬆娛樂的地方。可以說，員工是標準化工地建設的最大受益者。
標準化工地建設為我們的企業和個人帶來了這麼多的好處，我們還有什麼理由對它說“不”字，把它當作一種形式呢？我們應積極擁護、支援、參與標準化工地建設，為把我們的工地和家園建設的更加美麗舒適而努力。
什麼是施工標準化管理？
2樓：大大的
標準化管理是指符合外部標準（法律、法規或其它相關規則）和內部標準（企業所倡導的文化理念）為基礎的管理體系。
那麼，施工標準化管理自然就是施工方面符合外部標準（法律、法規或其它相關規則）和內部標準（企業所倡導的文化理念）為基礎的管理體系。
一、要求：
1、目標指向：標準必須是面對目標的：即遵循標準總是能保持生產出相同品質的產品。因此，與目標無關的詞語、內容請勿出現。
2、顯示原因和結果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。
又比如“焊接厚度應是3微米”這是一個結果，應該描述為：“焊接工用施3.0a電流20分鐘來獲得3.
0微米的厚度”。
3、準確：要避免抽象：\"上緊螺絲時要小心\"。什麼是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。
4、數量化-具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數字。
例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機a以100+/-50rpm轉動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。
5、現實：標準必須是現實的，即可操作的。標準的可操作性非常重要。
可操作性差是國內許多企業的通病。我們可以在許多企業車間的牆上看到操作規程、裝置保養等標準，我們比較一下下面二個表，感受一下什麼是可操作性。
二、流程梳理:
從近年企業標準化建設與創新實踐來看，企業標準體系在建設、運轉、提升過程中存在若干難題：工具方法不完善制約了標準立、改、廢管理；員工需要的僅是部分標準或標準的部分條款，標準繁多難以落實；工作標準很難隨崗位實施動態調整；難以實現技術標準、管理標準、工作標準這“三大”標準的有效協同和持續改進；標準執行“兩張皮”問題很難避免。
實施博陽諮詢ebpm（卓越流程管理）解決方案，可以解決傳統標準體系建設中存在的問題。基於博陽諮詢“理清楚、管起來、持續優化”理念，對企業流程進行全面梳理，整合優化制度、組織崗位、業務表單等要素，構建企業標準體系，實現“三大”標準協同。主要方法概述如下：
1、理清業務現狀，為標準體系構建奠定基礎
流程體系建設是標準體系建設的基礎。根據企業戰略構建企業完整流程架構，引入aris流程管理平臺梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動態引用又可動態修改。通過統一的、規範的建模方式，規範表述流程環節、工作內容、職責劃分、管理要求等內容，實現業務流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通過實施流程要素分析，可輔助企業開展制度優化、崗位優化、流程改進、資訊系統功能提升等工作。例如，通過制度與流程關聯的方式，可直觀體現流程是否有制度支撐以及不同制度對同一流程、不同制度條款對同一業務環節的要求。通過定量、定性分析，可輔助業務人員發現制度衝突、缺失、重複等問題。
2、理清崗位與流程關係，為工作標準自動生成奠定基礎
為實現組織、崗位、業務之間協調、動態、便捷調整，形成相對穩定的崗位工作標準，可採用ebpm流程角色體系設計方案。通過角色設計實現流程和組織的鬆耦合管理，確保同一套流程在全公司範圍內適用。通過流程角色與崗位職責匹配，建立起崗位、許可權、角色、流程之間的連線關係，消除組織、崗位變動對流程的影響，有效支援企業組織變革。
當組織結構、崗位發生變動時，僅調整角色與崗位的對應關係，管理要求便可以通過崗位手冊落實至新的崗位，為員工提供業務執行依據，有效解決員工手中“幾張紙”問題。
3、實施端到端流程優化，提升企業核心業務競爭力
區域性最優未必全域性最優。在對流程進行梳理和優化的基礎上，需要針對企業核心業務，跨部門梳理端到端流程。將末級流程通過介面銜接，通過分析介面關係、崗位配置、單據流向等，發現和解決流程斷點問題。
在此基礎上，確定業務關鍵控制點、制定管控措施，優化流程及管理要求，消除專業、層級壁壘，提升企業核心業務競爭力。
4、以流程體系為基礎，構建企業標準體系
標準與業務高度融合是標準落地的基礎。通過實施ebpm制度、標準、流程一體化解決方案，可以將非結構化的制度以及標準檔案轉化為結構化資料，在aris平臺中實現對制度、標準內容的管理。將制度、標準與流程進行匹配，可實現“三大”標準基於流程的協同。
流程手冊包含了執行流程所需的全部要求，以流程手冊為基礎編寫管理標準，可保證管理標準與業務的融合，實現制度向管理標準的轉化和提升。崗位手冊包含了崗位工作相關的全部要求，通過流程管理平臺可自動將崗位手冊轉化為工作標準，保證崗位標準是崗位業務執行和考核的依據，並能夠隨崗位、業務的變化實現工作標準的便捷、動態調整。
5、通過多管理體系融合確保標準落地執行
以流程梳理為基礎，可建立風險體系和控制體系。在業務流程體系“理清楚”基礎上，對企業風險進行識別，將風險點、控制措施與流程進行匹配，將風險控制意識貫徹到業務執行中，有效防範經營風險和法律風險，提升企業依法治企水平。
以流程梳理為基礎，可建立流程績效體系。實施流程績效考核，將對最終結果的考評細化到形成過程，推動績效管理向注重工作過程與結果並重的考核方式轉變，提升考核的客觀性和科學性，實現員工與企業共同發展。
以流程梳理為基礎，可建立關鍵績效監控和分析體系，採集關鍵業務資料，對企業關鍵流程執行狀況進行跟蹤，查詢運營瓶頸，持續優化和改進業務流程，提升企業整體運營效率。
總之，以流程梳理為基礎，開展企業標準體系建設，通過建立流程與標準、崗位的關聯關係，實現“三大”標準基於流程的協同和動態管理，促進標準落地。以流程管理為基礎，實現制度、標準、風控、績效等多體系的統一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依託和協同改進，有效提升企業管理水平。
施工標準化在施工現場的作用及意義是什麼？ 5
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