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雷春昭：根據過去的經驗，許多企業人力資源部門對經營的參與度是不夠的，因此，由人力資源部主導的績效管理也很難做好。長久以來，人力資源管理部門是不怎麼關心經營指標的，公司完成1個億還是5個億的銷售，一百萬的利潤還是五百萬的利潤，對人力資源管理部也就是乙個數字概念。
他不會關注這些，他們只是按照經管層要求把人員調整到位（甚至僅僅是履行一些乘客單的手續），按照經管層事先確定的分配數額把獎金分配下去。不了解經營，不能讓人力資源開發管理的方法和工具為企業經營服務，人力資源和其它資源便不能有效結合，人力資源管理也與企業經營管理成為兩張皮。不少企業人力資源部人員報怨權力不足，須知「槍桿子裡出政權」，與經營關係不大，不能為企業創效直接服務，老總怎會看重你？
因此，這種現狀應該有乙個根本的轉變，人力資源部門要研究市場，關注趨勢，認清差距，系統完善，人力資源要參與公司經營目標的確定當。人力資源的許多任務作都應走在企業的經營前頭，兵馬未動，糧草先行，否則就成了忙忙碌碌地被動應付，末了還看不出你對經營的價值。
要把人才吸納和配置與戰略目標和經營計畫結合起來，比如明年有乙個市場上大的調整，海外市場將成為主戰場，那人力資源部門首先要考慮，人才儲備夠不夠，人力資源管理跟不跟得上，熟悉跨國經營實務的人才**去找？如何去構建支撐這些戰略目標實現的海外團隊等等。要回答諸如此類的問題，人力資源管理部門在確定明年計畫的時候必須考慮以下三個問題：
一是整個社會經濟形勢走向、產業政策調整和行業競爭態勢的變化等等，企業的機會在**，企業人力資源要做哪些準備才能抓住這些機會；二是應該考慮到企業明年的規劃，企業的資源條件如何，經過危機的磨練和洗禮，能不能往上衝一衝，通過內部強化管理已經得到休整和優化的人力資源能力能不能支援企業有乙個突破性、暴發式增長；其三就是經營目標的分解，能不能把企業戰略和決策層的經營目標一項項細分並落到人力資源建設和各項職能？只有考慮了這些問題並做足了準備，人力資源管理者才能真正參與到經營目標的實現中去，讓績效管理成為各層級業務管理者和具體任務的承擔者完成績效目標的有力工具。
雷春昭：與傳統重視財務指標忽略管理指標的考核系統相比，要在關注財務指標的同時，也要關注管理績效的提公升，在經濟危機時優化的管理系統也是乙個檢驗和修正，否則一段時間以來花了大量時間和精力梳理和完善的管理系統不一定能在新的業務增長中發揮應有作用，一定要通過業務的恢復增長好好檢驗並修正完善管理系統，使得危機中的這一成果真正發揮作用。
另外，對於乙個穩健成長的企業，應該在財務、客戶、運營和員工學習成長等方面全面提公升，而不是片面追求財務指標。通過這次危機檢驗，許多之前高速成長的企業在本次危機面前一撅不振，已經很說明問題，過分追求財務指標，追求短期快速成長而不夯實管理基礎，不可能取得持續增長。面對拼比內力的才能生存下來的危機面前，一些企業倒下了，管理基礎薄弱是最重要原因之一。
面對陰晴未定的外部形勢，人力資源一定要做多手準備，以應對企業經濟策略的重大調整。比如說今年，解決冗員可能是一些企業在年初考慮的問題，要重點關注人均產出，主要的人力資源管理工作可能是精減人員，提公升人均產出。現在經濟又企穩回公升了，一些行為或地區經濟的快速恢復，用工在某些區域又成為乙個突出問題（一些地區已經出現明顯的用工荒），企業如何吸引人才，留住人才將是這些企業關注的乙個重要問題，人員流失一直是人力資源隱性成本中最突出的一塊。
在明年的指標中，隊伍的穩定應該成為許多高速成長的勞動密集型企業的重要人力資源管理指標。
還需要特別提到的就是激勵機制，其實年終考核，我們就是給激勵做鋪墊，那麼在明年計畫時。更要在激勵機制的完善上做文章，在企業效益好的時候，大家的收入水平都比較高，矛盾可能沒有那麼突出，經危機的洗禮，企業的各級管理者從思想到行動上，都更懂的價值的創造，更懂得如何才能讓錢花的得值，如何才能提高企業投入產出比。在激勵上，企業有限的激勵資源一定要更多地用在那些企業不可或缺的關鍵人才身上，所謂好鋼用在刀刃上，一定要讓人力資本多發揮出應有的效用來。
只有績效評價更科學更準確，激勵物件的細化，績效管理的激勵作用效果才會更明顯。尤其是一些人才競爭比較激烈的行業，企業應該考慮建立起短、中、長期激勵體系。長期的激勵措施，包括利潤分享、股權期權、年金制度等等，讓企業員工目標更好地與企業目標，管理目標結合志來，一方面促進了員工潛力的發揮，穩定員工隊伍，也使得企業管理工作穩步推進，彌合人力資源管理與企業經營兩層皮缺陷，促進企業的經營業務更上層樓。
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