1樓：匿名使用者
你想一下上手都了解說不清 呵呵 建議寬頻薪酬，績效評估先弄些基本的資料看看 其實一般公司裡的薪酬福利專員 也就是算工資 和做員工福利而已 和會計有點像了，至於績效 裡面還是比較寬廣的，一般你們如果有績效方案按照方案實施 你開展 核實 統籌 核算 績效得分以至於和福利工資掛鉤，嚴格點的公司 可能將員工公升遷 降職等情況和績效評估掛鉤 一般績效方案 是kpi mbo 平衡計分卡 這三種中國公司用的多一點 你先了解是咋麼個情況吧 績效一定不能拘泥於形式 要和你公司實際的情況設計績效方案 希望對你有幫助 我不是複製帝 有興趣可站內信和我聊我是做 hr的
2樓：手機使用者
薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計畫、調整薪酬結構等內容。
薪酬體系是指薪酬的構成，即乙個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：
基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。 1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能公升不能降，表現出較強的剛性。
企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。 2、獎金。
薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。 3、津貼。
津貼設定不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。 4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。
福利特別強調其長期性、整體性和計畫性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。 5、保險。
保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。 目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行**等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。
在這兩者之間，固定薪酬佔整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性 企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同乙個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。 薪酬定位有三種策略可以選擇：
一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先於市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯後政策，薪資定位低於市場一般水平。 作為企業的薪酬設計人員重點要明確的是你的公司到底採取職位薪酬還是能力薪酬作為基準模式？而所謂的績效、市場薪酬並不是游離於該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現實的操作中，無論採取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。
，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理幹部，則晉公升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。
要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化並做出積極的反應，真正體現以人為本的思想 一、全面薪酬制度 薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉公升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。
物質和精神並重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化。 二、薪酬與績效掛鉤 單純的高薪並不能起到激勵作用，這是薪酬設計反覆強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。
從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬制度己經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨著個人、團隊或組織績效的變化而變化。職位薪酬、技能薪酬關注的是向員工的職位公平、能力、技能付酬,增加企業人力資源存量；績效薪酬則提供了動力機制,目的在於促進人力資源由存量向流量轉變，使員工的能力、技能切實轉化為對企業有價值的產出。
三、寬頻型薪酬結構 工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉，這就是寬頻的薪酬結構。它可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利於企業引導員工將注意力從職位晉公升或薪酬等級的晉公升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上公升空間。寬頻薪酬的定義多種多樣，但本質基本相同，即將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同。
它簡化了管理程式，同時建立一種集體凝聚力。這樣，通過將複雜的傳統工資等級簡化為有限的幾個層次，寬頻薪酬改變了薪酬的基本思想。它使員工們傳達乙個資訊，就是個人發展比公升職更為重要，隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任,或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
很不錯哦，你可以試下
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公司人事部就薪酬管理和績效考核要做哪些事？具體點 5
3樓：逍遙心境
最簡單的說，人事部做薪酬管理要事先調查本行業的薪酬、福利待遇水平，拿到本行業的資料後做出對應的薪酬和福利待遇方案，得到批准並執行；績效考核主要是配合公司的日常管理，做出符合本公司的考核評估體系，可分為試用期、半年期、年度、合同期滿等階段的評估，結合工資體系建立員工的獎勵激勵體系，培訓體系，改善和保持員工的工作表現
4樓：
薪酬管理涉及了人力資源管理的各個模組，包括斬落選擇、職位分析、職位評價、技能和能力分析、結構設計、員工激勵、福利管理等內容。不過要先建立乙個薪酬模型，考慮決定薪酬以及薪酬結構的各種因素，形成乙個系統完善的薪酬體系。
績效考核要構建績效指標體系，確定績效考核的方法，並對績效考核進行控制，關鍵是結果控制和反饋控制，提高績效考核的有效性。
5樓：溫水之青蛙
簡單說就是制定薪酬管理和績效管理方案（制度）並實施及不斷完善。具體點的話就是如何制定和如何實施了。這要看 樓主的具體情況了。大致步驟內容可以參考一樓和二樓的答案。
6樓：匿名使用者
薪酬管理是企業在國家巨集觀政策的允許範圍內，制定、實施薪酬制度的企業微觀管理活動過程，包括對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整。薪酬管理的主要內容包括以下四個方面：第一，薪酬總額的管理：
薪酬總額的管理不僅包括薪酬總額的計畫與控制，還包括薪酬總額調整的計畫與控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括兩個層面，一是與市場平均水平相比企業整體薪酬水平的管理，二是企業內部各類員工的薪酬水平管理。
第三，薪酬制度的管理：包括薪酬結構管理和薪酬支付形式管理，前者是指確定不同員工的薪酬構成專案以及各薪酬專案所佔的比例。後者是指確定薪酬計算的基礎，是按照勞動時間還是按照生產額（量）、銷售額（量）計算。
第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具體包括開展薪酬調查，統計分析調查結果，制定薪酬計畫，適時計算、統計員工的薪酬及薪酬調整等。
人力資源績效管理的具體工作是什麼
7樓：老穆黑系鎧甲
①設計、改進和完善績效管理制度，並向有關部門推廣；
②在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，起到示範作用；
③宣傳企業員工的績效管理制度，說明目的，重要意義、方法和要求；
④督促、檢查、幫助各部門貫徹現有績效制度，培訓實施績效管理的人員；
⑤收集、整理、記錄有關績效考核的成績、關鍵事件及資料；
⑥依據績效管理的結果實施獎罰，制定相應的人力資源開發計畫，並提出相應的人力資源決策。
各部門個階層主管的主要職責為：
⑴設定下屬績效目標，並使各級績效目標同公司發展戰略、企業文化所倡導的目標一致；
⑵負責實施所屬員工的績效評估工作；
⑶審核所屬員工的評估結果，並對評估的最終結果負責；
⑷協調和解決所屬員工在評估**現的各類問題，並負責解釋評估方案；
⑸向人力資源部門反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；
⑹為所屬員工提供績效反饋，指導員工進行績效改進；
⑺根據評估結果和公司的人事政策做出職權範圍的人事決策。
8樓：笑笑來著
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提公升個人、部門和組織的績效。
績效管理在人力資源管理中處於核心地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管
理包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關係管理六大模組。 績效管理在人力資源管理中處於核心地位。
首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎； 其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用； 績效管理和招聘選拔工作也有密切聯絡，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行； 通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提公升，進而促進企業發展目標的實現。 組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
績效管理的關鍵要素
1.工作標準健全、精細。 2.績效管理需要溝通與反饋。 3.正確引導員工理解績效管理。 4.注意績效管理內容與形式的統一。
績效管理實施原則
清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。
量化的管理標準。考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。
良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
與利益、晉公升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。 具有掌控性、可實現性。
績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。 「三重一輕」原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下「三重一輕」的原則： 1）重積累：
平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 3）重時效：指定乙個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。
考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之後； 4）輕便快捷：複雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不複雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
績效管理流程
1、制訂考核計畫 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜
求績效管理的實際案例。謝謝，人力資源管理 績效管理案例分析題 謝謝朋友們解答下 感謝感謝！！！急急急
樂欣榮 專案背景 福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發 製造 分銷 國際 金融投資 地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的 福馬 愛尚 咪咪 等品牌，曾榮獲 中國名牌產品 中國馳名商標 和 亞洲500最具價值品牌獎 福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領...
人力資源需要做什麼，人力資源做什麼工作
我覺得你可以去考人力資源管理師 系統的學習下 以下找到的資料業務培養目標 業務培養目標 本專業培養具備管理 經濟 法律及人力資源管理等方面的知識和能力，能在事業單位及 部門從事人力資源管理以及教學 科研方面工作的工商管理學科高階專門人才。業務培養要求 本專業學生上要學習管理學 經濟學及人力資源管理方...
什麼叫做人力資源管理，什麼是人力資源管理
亓官安娜函任 國際人力資源管理 internationalhrm,global hrm 是在人力資源管理學的基礎上，加入跨文化 cross cultuer hrm 跨國際的因素。是指在全球範圍內，根據企業發展戰略的要求，有計畫地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘 培訓 使用 考核 激勵 ...