公司物資集中採購的實施方案

1樓：網友

採購部門，歷來被視為油水多的部門，人人都想去採購部幹。

阻力也來自於此，看著別人撈油水，原來採購部門當然不平衡了。

不患均，而患不公。

消除阻力，首先要作到公開，公平，公正，讓人們看到這都是為了公司的利益，而不是為了某些人的利益搞的集權鬥爭，這點最重要。

1,可以把分公司原先採購部門的人員適當的調來幾個，這樣作到互相監督，也可以增強總分公司的溝通。

2,對與大額的採購任務，應該實施公開招標，讓大傢伙看到對於集中採購的優勢。

3,剛開始實行時，分公司的人員可能會由於不滿，而故意施行阻力，影響集中採購的效果和效率，不及時申報要買的東西，導致該買的東西不能及時買回來，這樣你讓分公司採購部調來的人員負責及時申報各個分公司需要採購的物品，讓他必須及時申報。

4,對於大額大宗的物品採購，要讓幾個採購出去貨比三家，最後由領導開會決定購買誰家的，對於表現好的採購人員，要進行提成獎勵，同時加強採購部門作弊採購和工作不力的懲治力度，責任到人，如果他幹不好馬上換人。

5,對新成立的總部採購中心的工作加強監督力度，允許分公司對已購物品的**進行市場調研。

6,對新成立的總部採購中心，給於足夠重視，操作流程和規章制度要編的簡潔高效，嚴格執行。

萬事開頭難，只要開頭加強執行力度，以後就好辦了，好的開始是成功的一半。

操作流程和制度用不用我給你提供乙份？我覺得那個很簡單，如果需要的話，我再給你吧。

我是的專業是財務，不過專門研究過內控的，現在搞集團管理，以我的經驗，集團管理最大的難度就是領導多，人員多，口舌多，最可行的辦法就是公平辦事，用剛剛的事實賭住他們的嘴。

2樓：快樂

集團公司集中採購以後確實對降低採購成本，提高採購效率，保證採購質量，規範採購行為，加強採購監督等是很好的措施。

但正像你提到的分公司的有些利益不存在了。所以集中採購以後應當注意以下問題：

1、採購**要透明。2、採購計劃時效性強或兌現率高。3、集團公司物資儲備要起到蓄水池的作用，保證合理儲備。

4、分公司的急件、急料要有應急預案，特殊情況要打破常規或委託分公司採購。5、採購質量要認真對待，不拖延時間。6、對集團公司的採購人員要有考核機制，不但有采購金額，銷售收入，儲備資金等的考核，還應當有採購時效，採購質量，服務態度等考核。

當然定期的會議交流和業務溝通是增進上下關係較好辦法。這樣做下來可能化解了好多采購中心與分公司之間的矛盾。

3樓：沉睡中的象

首先，我們可以作出「廠商物資請購一覽表」再由總公司定期執行稽核問題，慢慢地從他們的心中轉過來，但需要時間，

4樓：茗僧

集團總部的決定，下面應該無條件服從和執行，**敢來阻力。

你們的企業文化和執行是要整頓了。

如果阻力真的大，那就先把重要的收上來。明年再收次要的。最不重要的，沒有什麼油水的，時效性和靈活性高的，就交給各分支機構自己辦理啦。

5樓：網友

這個問題嗎，也很好解決，關鍵看集團公司負責採購的領導的權利和決心；具體操作方案要依據貴公司集團情況，例如行業情況來具體分析。

集團公司如何對各分公司物資集中採購

6樓：蝦子

集中採購包括以下幾種典型模式的應用：

1、集中定價、分開採購；

2、集中訂貨、分開收貨付款；

3、集中訂貨、分開收貨、集中付款；

4、集中採購後調撥等運作模式。

採用哪種模式，取決於集團對下屬公司的股權控制、稅收、物料特性、進出口業績統計等因素，乙個集團內可能同時存在幾種集中採購模式。

集中訂貨、分開收貨、集中付款模式】

分支機構提出採購申請，前者進行彙總、調整，並根據調整結果下達採購訂單，發收貨通知單給分支機構；

分支機構根據收貨通知單或採購訂單進行收貨及入庫；

前者彙集後者的入庫單進行與外部**商貨款結算，並根據各分支機構的入庫單與分支機構分別進行內部結算。

購後調撥】分子機構提出採購申請，前者進行彙總、調整，並根據調整結果下達採購訂單，前者完成後續的收貨、入庫、外部貨款結算處理。

之後，根據各分子機構的採購申請，前者啟動內部調撥流程，制訂調撥訂單並作調撥出庫，後者根據調撥訂單作入庫處理，兩者最後作內部結算處理。