1樓：設計光伏造價分享者
每年變動組織架構是企業根據實際需要集體決策所做出調整決定，是按照企業制度流程進行的，屬於正常的企業活動，至於變動頻次，完全取決於企業生產經營發展的需要。
國有企業，在國際慣例中僅指乙個國家的****或聯邦**投資或參與控制的企業，國有企業還包括由地方**投資參與控制的企業。
組織架構是企業的流程運轉、部門設定及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。組織結構(organizational structure)是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。
2樓：
為應對日益變化的內外部環境，企業總是要不斷調整組織結構和轉變企業運營模式，以實現組織戰略目標。在企業組織結構變革中，主要包括組織框架重建、業務流程重組、規範管理制度體系建設、人員配置、績效評估制度、激勵體系、培訓與開發等內容，其中最核心也是最難的便是變革後的人員配置部分，人員配置科學與否是實現組織結構變革的關鍵，尤其是中高層領導人員的配置甚至可以直接影響到企業戰略目標的實施。（剩餘2966字）
3樓：雲淡鳥飛高
國企由於股權或者控制權在於國資委，國家對企業的要求首先在穩定，其次在於穩定增長，不在於某幾**東老闆，內部能進行的變革非常有限，人員不能大量的裁或者招聘，業務方向不能進行較大或者徹底的變更
企業領導又必須不停的向上匯報自己的工作成效，開會總得有內容說，最好的辦法就是不斷優化，優化又在於調整，組織架構變動，就是最好的辦法，不大規模得罪人又穩妥有內容
也有可能領導不停換，老闆（國資委）又不管，戰略總是變嗎，所以調整組織架構
你說的這種情況8成對企業來說不是好事，但某些渾水摸魚的可能高公升，或者可以對外輸送利益
公司政策及組織架構頻繁變動有怎樣的危害?
4樓：輕扣眾妙之門
朝令夕改之下很難達到令出必行、行而必果的管理效果。
老子有云：「治大國若烹小鮮」，國依此理，公司亦然。
（註解：小鮮，小魚。即做魚的時候不要經常翻動，否則易碎易爛）正如伊尹向商湯制定的治國主張：
「做菜即不能太鹹,也不能太淡，要調好作料才行；治國如同做菜，既不能操之過急,也不能鬆弛懈怠，只有恰到好處,才能把事情辦好。」
公司組織架構變動，原崗位不在了，公司要給我調崗，我要這麼談？ 130
5樓：琪跡
這種事情一般都是隨機應變，不過談的時候要明確表示，薪資待遇什麼的一定不能低於之前的崗位望採納
6樓：及秀楣
先要看勞動合同上怎麼規定的，談時要靈活，待遇不能比以前差
7樓：江南有丹橘子
1、自問願不願意在公司繼續幹？如果願意，新崗位也適合就安心做吧。
2、願意待在公司，不介意調崗，談話時注意要求工資待遇不能底於原崗位。
3、談話時，先充分聽取公司方的談話內容，自己要關心的無非是待遇、工作環境、新同事、新工作內容。
8樓：有心人
可以根據自身的能力，來談就可以的。
國有企業員工可以一年晉公升一次嗎
9樓：匿名使用者
國內外現有的三種晉公升機制
：(一)基於年資的晉公升機制
基於年資的晉公升是將工作人員參加工作的時間長短和資格的深淺作為晉公升的主要標準。乙個員工即便能力、績效再好，如果年資不夠或之前有更資深的人，也還是無法獲得晉公升，這在日本頗為普遍。其理論依據是：
工作人員的業務能力水平、技術熟練程度、對本單位所作的貢獻都與工作年限成正比。因此，工資應逐年增加也越應該得到晉公升的機會。在日本新員工進入企業後，在他以後的職業生涯中工資待遇是按照資歷逐年上公升，在幹部提拔使用和晉公升制度中也規定了必須具備的資歷條件，達不到規定的資歷就不具備成為晉公升候選人的條件。
年資晉公升制的優點是：標準明確，簡單易行，可以避免由於領導者個人的好噁或親疏而產生的晉公升不當現象，給工作人員安全保障感。所以，現 在仍有一些企業在採用這種方式。
但是它也有缺點：其一，年資與工作成績及能力並不一定成正比，資歷只表明人的經歷的一般自然情況，它只是乙個時間指數的籠統概念。正常的情況是經歷越長的，人生的經驗越豐富。
但歸根到底，資歷本身不是才能與貢獻的象徵，當然，它也就不能成為衡量才能大小、智慧型高低的惟一標尺。因此，根據年資選拔的晉公升者，不論從工作成績上看，還是從能力上看，都未必是最佳人選;其二，年資晉公升既不利於吸收外單位的人才，也無助於留住本單位的人才，它還會造成不求無功、但求無過、坐熬年頭的消極心理。
(二)基於績效的晉公升機制
基於績效的晉公升是指將員工在現任崗位上的工作表現和績效產出作為晉公升的主要標準。「基於績效的晉公升」隱含乙個判斷是：乙個人在目 前的工作崗位上成績突出，那麼他一定會在更高的崗位上有所成就。
應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那麼這一假設是有其合理性的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力及工作態度，這是他未來取得成功的必備因素，技術領域尤為顯著。但管理工作與一般技術性工作不同，職位的晉公升意味著管理層次的公升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。
如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力，高層管理者要求決策能力。因此，當根據「基於績效的晉公升」的傳統假設，將一位技術專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除了體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。這種提公升常常是以犧牲管理效率為代價的。
基於績效的晉公升機制可能導致以下問題：
1.導致員工出現短期行為。基於績效的晉公升機制可能導致短期和本位主義行為，實際上這是乙個主要由績效評估體系不完善所引發的問題。
「基於績效的晉公升」本身要求績效評價是全面、客觀和科學的。但現有的績效評估手段和方法卻遠不能達到這一要求。特別是在對無形績效和遠期績效的評估方面，更是存在明顯不足，這就導致測得績效與實際績效之間存在較大差距。
根據委託-**關係，由於勞資雙方存在明顯的非對稱資訊，企業只能在事後觀察才能獲得員工的才能、知識、業績及人品這些對晉公升很重要的資訊。在難以或無法對遠期行為進行有效評估的情況下，晉公升所基於的只能是觀測到的已完成績效，這樣的制度安排常常不可避免地導致一系列後果，如組織成員只注重部門的短期成果，忽視長期發展;各部門只考慮部門內部利益，忽略了整體效益;部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆台，組織成員個人自利化選擇的結果將可能導致組織總體價值受損。
2.晉公升員工無法勝任高一層級的職位。根據赫茲伯格的雙因素理論，晉公升屬於激勵因素，能使員工獲得滿意感，但「彼得陷阱」的存在使基於績效的晉公升激勵作用會有所削減。
彼得發現，「在層級組織裡，每個人都會由原本能勝任的職位，晉公升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇」。員工因為在原來的職位幹得好而得以提公升，並不表明他在高一層級的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然佔據不能勝任的職位，必然會出現失落感和壓抑感增強，滿意度下降的現象;而其下屬面對一位即使品格高卻領導素質提公升無望的上司，同樣會感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降;對整個組織來說，顧客不滿，員工士氣低落，生產率降低也是不可避免的。
若員工放棄高一層級職位，即降職回歸本位，那麼員工的自尊心會受到極大傷害，沒有人願意體會降職的痛苦。所以，來自個人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場上重新尋找合適的職位。
3.與員工職業願景相背離。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著社會經濟的發展人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望是從自身的職業中，獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。
每位員工都會對自己的職位系列有乙個定位，都有心目中的職業通道。但晉公升的現實情況往往與員工的職業願景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究，而單方面將其調至管理系列職位上，這樣就很容易出現背離員工職業願景的情況，員工不能從企業提供的晉公升職位中體會到工作的意義，對工作產生不滿情緒，於是員工的離職動機就會產生。
而員工對工作是否滿意在很大程度上決定了員工是否流動。
(三)基於人際關係的晉公升機制
人際關係是指晉公升候選人與領導和同事的親密程度。基於人際關係的晉公升是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉公升的主要標準。美國學者魯德曼、奧勒特和克雷姆等人指出，企業內部關係網會影響企業的晉公升決策。
員工關係網中職位較高的成員會向晉公升決策者傳遞各種對晉公升候選人有利的資訊。
與績效評估、獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉公升通常不是企業的常規性決策，不少企業缺乏明確的職務晉公升標準與規範的晉公升制度，企業領導往往根據晉公升候選人過去的工作業績和能力，判斷他們今後的業績和能力。而這類判斷往往是企業領導的一種主觀判斷，並沒有明確的客觀標準。因此，非制度因素成為影響企業晉公升決策的主要因素，在非制度因素中，企業內部的人際關係因素往往會對企業的職務晉公升決策工作產生極大的影響。
企業領導往往會晉公升自己的親近者。於公，企業領導晉公升自己親近的員工，雙方關係比較融洽，溝通比較容易，今後更能在工作中相互合作;於私，企業領導提拔自己親近的員工，可進一步增強雙方的關係，今後更可能得到對方的回報。此外，企業領導還會考慮晉公升候選人與同事的關係，特別是在國有企業中晉公升者有良好的群眾基礎，即良好的同事關係，以後就更容易開展工作。
因此，員工的人際關係越好，就越可能晉公升職務。
根據組織公正性理論，晉公升決策中的交往公正性是指領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭機會。如果員工覺得領導有意偏護自己親近的員工，將自己親近的員工公升到管理崗位，那麼這種晉公升不僅公信力較低而且會引起員工的不滿意和不公平感。
通過以上分析表明，現有的三種主要的晉公升機制在一定程度上都無法客觀、公正、公平地評價員工的綜合素質，影響了晉公升的準確性，使員工和企業都遭受了一定的損失。
為什麼很多人都想進國企，而不是更賺錢的
10樓：中公教育
國企工作穩定，組織架構更加清晰明了
薪資組成合理，底薪、績效、全勤、季度、年終、補助、節假日等更加有前途，晉公升條件及路線明朗，不會感覺找不到發展方向不好的地方：發展慢、起薪不高 各國企薪資待遇及報名條件
我們單位是私營企業，公司與員工每年都籤一次勞動合同，合同期限為一年。現在我的合同即將到期了，公司
你說每年都籤一次勞動合同 我猜你2008年以後，已經連續兩次訂立固定期限勞動合同，這樣的話單位應當跟你簽訂無固定期限勞動合同。依據是勞動合同法第14條。自己去看看法條滿足訂立無固定期限勞動合同的條件不。如果滿足無固定期限勞動合同的話，單位以 親戚理由解除 就是 違法解除。你就可以主張賠償金而不是經濟...
汽車保險一般多久買一次呢？每年都續買，還是不固定
ok鴿子蛋 汽車保險一般都是一年買一次。1 交強險 保險責任 道路交通事故中造成受害人 不包括本車人員和被保險人 的人身 財產損失。賠償專案 交通師傅中的死亡傷殘賠償 醫療費用賠償 財產損失賠償等。賠償額度 責任限額12萬。交通事故中有責任的賠償限額 死亡傷殘賠償限額 110000元 醫療費用賠償限...
為什麼都喜歡進國企或者事業單位？求分析，謝謝
珂磊之心 國企和事業單位 相對來說 壓力比較小，福利待遇個個方向比較齊全，是個養老和保全的一個不錯選擇。國企和事業單位最大的特點就是穩。尤其是事業單位，公積金和社會福利都比企業高很多，退休還可幾十年的比企業高一半的退休金及醫療保險。另外在公家單位上班，也可以滿足人的小小虛榮心。 瓊樓登高人為峰 國企...