1樓：合易人力資源管理諮詢****
績效考核並非在所有企業或大多數企業實施會引起員工的消極對待，而是在部分企業會引起消極對待，如企業文化不良、沒有實施過績效考核或績效考核體系存在問題。具體分析來說，如果績效考核的結果相對公平公正，大多數員工能感受到績效考核對個人的發展和成長是有正面作用的，通過績效考核體系自己的每一份努力都會獲得回報，則績效體系當然不會引起消極對待。反之，如果績效體系僅僅是為了打分而打分，甚至是為了扣罰而打分，對當下的員工來說當然就會消極對待。
從另外一個方面來講，現代社會中處處存在競爭，例如學生需要考試，公務員也需要被組織評估，試圖尋找不存在績效考核的“樂土”，恐怕是涉世未深者才會有的幻想
2樓：背靠背丶廝守
因為管理者都沒有搞清楚什麼是績效考核。績效考核是績效管理的一部分，而績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結果使用，是一個不斷提高員工績效的過程，這個過程並不是說讓老闆當甩手掌櫃，而是要付更多的責任，要一起和員工制定績效計劃、對員工進行績效輔導、然後才是考核、再用考核結果分析提高績效，而好多老闆往往拿績效考核去考核員工，而沒有盡到自己的管理、輔導的責任，管理人員和員工能不反感嗎？這方面我建議你找一家諮詢公司
為什麼績效考核在實際應用中容易讓員工和管理人員反感呢
3樓：匿名使用者
績效考核無非就是錢再分配問題，對於那些績效好的員工的獎勵，以提高他們工作的積極性。造成反感的原因有很多：
1、有些企業的績效是從工資的一部分劃出來，這樣對於員工來說，心裡肯定會認為這些本來就是我的報酬。當然對這個反感啦。如果可以從員工工資劃一部分出來，公司再補貼一部分或許更好點。
再就公司額外增加一部分作為績效，這樣就更好啦。
2、績效的內容指標比較模糊，多而雜，很難實施界定。
3、最為關鍵的就是員工和管理人員不理解這績效到底有什麼作用，思想未達成統一。溝通沒做到位。這也是大多數企業思想未轉變過來，覺得搞這些都是無用功，沒意思。
自己的一點想法。希望能幫到你。
為什麼績效考核在實際應用中容易讓管理人員和員工都反感
4樓：毛花彬
因為管理者都沒有搞清楚什麼是績效考核。績效考核是績效管理的一部分，而績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結果使用，是一個不斷提高員工績效的過程，這個過程並不是說讓老闆當甩手掌櫃，而是要付更多的責任，要一起和員工制定績效計劃、對員工進行績效輔導、然後才是考核、再用考核結果分析提高績效，而好多老闆往往拿績效考核去考核員工，而沒有盡到自己的管理、輔導的責任，管理人員和員工能不反感嗎？這方面我建議你找一家諮詢公司，國內的比如中智諮詢、fesco、卓盟，都不錯，你可以問一下度娘
為什麼績效考核在實際管理過程中讓員工和老闆都比較反感
5樓：合易人力資源管理諮詢****
在績效管理的幾個環節中，無論績效計劃、績效培訓、績效考核與績效反饋都離不開溝通，通過溝通過程讓員工們都參與績效管理的制定和實施，從以往績效管理成功的經驗來看，員工參與度越高，績效管理成功的機遇越大，而且績效管理執行得更好。因此，我認為，績效溝通是績效管理實施的核心。大家方向一致、目標相同，加強溝通，就會降底執行的阻力。
試述簡述績效考核中常見的心裡弊病
6樓：更上百層樓
績效考核中常見的心裡弊病主要包括：重短期，不重長期；績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義；對考核的可能結果不做測算；平均主義與老好人思想；績效考核與工作不對等。相關介紹具體如下：
1、重短期，不重長期。績效管理的另一個誤區是隻重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
2、績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的
3、對考核的可能結果不做測算。這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由於一些偶然因素變得非常多，一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
4、平均主義與老好人思想。績效考核的一個目的就是把員工工作做得好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，並根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。
激勵的本質是讓做得好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定性指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。
5、績效考核與工作不對等。工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕鬆完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多幹、鼓勵少乾的負激勵效果。
7樓：向上攀爬的
1、考評結果全部由最高領導人審定。企業的每層上級都有權修改員工的考評評語。儘管各層領導由於所站的角度不同，可能會產生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。
這樣，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。
此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那裡去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現實中員工對企業領導人的不滿大多數就是這樣產生的。
2、沒有讓考評結果充分發揮效用。在一些企業中，由於平均主義的思想殘餘還十分嚴重，因而考評結果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由於配套機制的缺乏，諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導致在實踐中對考評結果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。
3、黑箱作業，缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由於主管不願與員工面對面地檢討，往往是將考評**填完之後，就直接送到人事部門歸檔。
這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“幹多幹少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。
8樓：
對於員工：
挑毛病、扣錢的手段
對領導缺乏信任，擔心公平性
形式主義
對於管理人員：
影響同事關係
影響權威
走走過場
額外的工作
企業的績效考核，在實施過程中一般會遇到哪些困難？
9樓：感情幸福你我他
對於每一個企業來說，它們都會有適用於自己企業的業績考核，但是這樣的一種考核也許只適用於絕大多數人，所以還是會有少量的人並不會按照公司的要求做事。1、員工的反對
對於有的員工來說，他們進入一家公司也許並沒有看重高額的提成，而只是想要拿到自己的基本工資就心滿意足，所以在他們進入一家公司的時候就與企業的思想有了很大的差距，從而造成員工的反對。畢竟企業任何的機制都是想要有一套非常完善的體系，所以在這種規則中有的人會被提拔，而有的人也會被淘汰。
2、管理層需要了解清楚員工的業績
對於每一家公司來說，我們都需要弄清楚員工的業績，並且落到實地，這樣才便於管理層工作。但是在很多的時候，員工自己都無法弄清楚自己的業績，而且對於銷售這個崗位來說，本來就非常的複雜，尤其是在計算提成的時候，我們會根據不同的崗位來算提成，所以這些都加大了我們工作量。因為我自己就有很強烈的親身體驗，雖然自己沒有幹多久的時間，但是我的每一天都過得特別的混亂，而且也沒有辦太多的事情，所以這也讓我得到了一個很好的啟發就是“任何的績效考核一定要具體到每一位工作人員身上”。
另外，隨著企業的發展，我們會酌情的去調整企業的績效考核，而自己的員工又已經適應了選擇的模式，所以這對於自己的員工來說，又需要一段時間的適應期。這些都是實施的過程中我們會遇到的一些困難，但是一旦我們突破以後，我們便會越來越順利，希望大家都能夠引起重視。
10樓：三十五
企業的績效考核，在實施過程中會遇到的困難有:員工在思想上的牴觸、對考核科目的理解不夠透徹等等。
11樓：一隻熊
有些員工在思想上會對他有些牴觸。還有就是在溝通方面有些不足，所以很難在一些員工當中施展。
12樓：王老師**答疑
比如有的人會覺得不公平，想要更加追求公平。比如有的人不服，會覺得這種考核沒有必要。再比如有的人績效不高，就會不高興怪考核。
13樓：希望可以重來
可能遇到一些突發事件之類的讓績效考核無法順利進行，還有就是很可能會有人走關係之類的。
如何應對績效考核中的人情現象
14樓：to挑剔先森
首先，我們不能否定人情這個事實，出現人情在客觀條件下，也算是工作能力的一種體現；
其次，就是完善考核機制，考核者與被考核人之間應該跨部門，但應兼顧職業，不能跨度太大而導致考核者不瞭解被考核人的工作內容。
最後就是考核的細節，應由幾個部門、人分批次進行，綜合考評而不能因一個人而蓋棺定論。
績效考核實施應注意哪些問題，績效考核中存在的問題及對策建議
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