1樓：幸福千羽夢
目前在企業管理工作中，績效考核是非常重要的組成部分，從企業管理者的角度來說，他們希望能夠將員工的工作業績和薪酬進行更多的關聯，以求能更好的激勵員工的工作積極性，通過不斷的努力促進企業業績的提公升。
績效考核不能僅僅只是實施一下就完事了，而是應該考慮績效考核的效果如何，否則浪費時間和金錢的行為為什麼需要去做呢？一般而言，企業在實施績效考核時需注意以下問題：
一、績效考核能否提公升企業業績。
實施績效考核的主要目的除了將業績和薪酬進行關聯之外，還需要看其實施能否提公升企業的整體業績，倘若風風火火的實施了，但是最後發現對於企業的發展沒有任何好處，這顯然是不可取的。
二、績效考核能否提公升員工工作積極性。
既然績效考核將員工的工作業績和薪酬進行關聯，並最終以績效薪酬的形式對員工起到激勵的作用，那麼理所應當的就應該能夠提公升員工的工作積極性，如果沒有出現這種情況，那麼績效考核就是有問題的。
三、績效考核是否優化人力資源配置。
對於企業人力資源管理來說，實施績效考核可以有效的看出員工的工作能力和工作業績，這會給企業的人力資源優化配置提供更多參考依據。能力強的人自然需要勝任重要的工作，反之亦然。
四、績效考核是否促進企業執行效率。
員工的工作積極性和企業的執行效率息息相關，企業通過績效考核的實施本身是可以促進員工的工作積極性的，那麼合理的績效考核應該是能夠促進企業執行效率的提高。
五、績效考核能否實現員工觀念提公升。
其實績效考核就如同企業文化一樣，它向員工灌輸的是一種思想，就是能力強就會多勞多得，有競爭才有提公升。
2樓：匿名使用者
一、做績效考核要注意以下方面：
1、首先建立正確的績效考核導向
績效考核的目的是為了建立一支龐大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以創造一種自我激勵和自我約束的機制，是為了提高員工的素質與能力，而不是不是為了完成kpi。
現在許多企業推行績效考核不成功，大多是績效考核管理導向錯了，管理層與員工把注意力都集中在考核結果上，而不是員工績效改善上，只是簡單地將考核結果與員工收入掛鉤，沒有達到改善績效的目的。
2、對於績效結果能量化考核的，堅決量化考核，保證考核結果的客觀性，儘量減少考核的主觀性。
3、建立持續有效的績效反饋、輔導溝通機制；管理者要及時的對下屬的績效給予反饋，並輔導下屬改善績效。
3樓：匿名使用者
績效考核是現在企業的管理之首道，如何進行績效考核，讓績效考核不流於形式，卻一直困繞著人力資源工作者。績效考核的作用在於「激勵」，前提是員工與管理者認真參與。乙個受到牴觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的。
一、績效考核方案要適合企業發展實際
乙個企業的發展要經歷初創期、成長期、成熟期及衰敗期四個階段。並非任何企業都能實施績效考核管理，處於成長期、成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，才能實施績效考核。
企業在實施績效開合前，要考慮自身行業的特點以及企業所處發展階段，制定出合理的績效考核方案。乙個處於初創期的企業，實施考核時應本著可量化、簡單化、易操作的原則，方案設計簡單易於操作並且以市場結果為導向。
而發展期的企業在實施績效考核時，要以發展目標為導向，注意方案設計要緊扣企業的發展目標，可以適當引入一些工作過程作為考核指標，引導員工工作行為良性發展。
處於成熟期的企業在實施績效考核時，應以提高團隊工作績效為導向，不但在制定考核方案要追求系統、全面、完善，而且要讓方案簡單易於操作。制定出合理的、符合企業發展實際的績效考核方案是保證企業員工凝聚力及向心力的基礎，是企業成功實施績效考核的前提。
二、績效考核指標明確性及規範性
企業要開展績效考核工作，核心問題是順利實現企業的發展目標，而明確的考核指標就顯得尤為重要。考核指標的制定，要經過員工同意，可操作、通過可以實現，並且是具體的、行為化的、數量化的。在爭取員工意見的基礎上實施績效考核，讓員工意識到企業對其自身價值的重視，也提高的員工的凝聚力和向心力。
在西方國家的績效管理理論中，採取了平衡記分卡(bsc)、關鍵績效指標(kpj)等工具，但對於中國的企業不宜生搬硬套。企業管理者應該根據企業發展的實際，參考這些體系，選取部分適合自己的指標執行並隨著企業發展逐步完善考核指標。
另外，現代企業管理中對主管的管理技術要求越來越高，例如管理能力和培育部屬技巧等，因此企業管理者也要對主管的管理水平納入考核標準，要求主管級以上員工必須將「員工發展，增強員工的凝聚力及向心力」列為其主要職責範圍。
三、績效考核辦法的全面性及合理性
目前，我國大多大的企業採取的是直線職能制管理辦法，也是現實中運用最廣泛的乙個組織形態。這種組織結構，相對於產品單
一、銷量大、決策資訊少的企業非常有效。
它的特點是以直線為基礎，在行政主管之下設定相應的職能部門(如生產、銷售、技術、財務、人事等部門)從事專業的管理，實行主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合的管理辦法。
四、績效考核資訊的及時反饋並適時調整
公司實施績效考核後，管理者要做好收集資料、建立類別和尺度等工作，並且要及時與員工交流，聽取在考核過程中員工的意見，維護員工的凝聚力和向心力，保證員工工作效率。總之，績效考核不是乙個人的考核，要提高員工的參與度，這樣才利於績效考核工作長期順利成功的開展下去。
對於績效考核中員工反饋的意見要充分調查，對考核不合理之處要適時調整，體現以人為本精神，企業才能得到良好可持續發展。
五、績效考核結果要合理應用
績效考核的目的就是通過考核實現價值的合理分配，人才的合理流向及企業的長遠發展。在現實企業管理中，實施績效考核後，執行的力度還不夠，從而影響了員工的工作積極性。
六、績效考核的發展持續性
績效考核是一項持續的複雜的工程，其主要工作內容分為計畫、監控、考核流程、成功運用等動態管理。企業的持續發展必然要求企業把績效考核堅持下去，並且發展創新。
績效考核中存在的問題及對策建議
4樓：吉吉這一天
所有的績效考核肯定都存在一定的問題的，有些就是多餘的考核，有些反而會降低工作效率，可以建議公司修改績效，也可以應付績效，不被扣錢就可以了
5樓：匿名使用者
績效考核的目地是價值的牽引，即你想鼓勵大家幹什麼，然後就設定對應的指標去鼓勵大家這樣幹。
很多的企業都會面臨的問題是，把基本的工作也設定在績效考核中，其實並不是這樣的，基本的工作對應的是基本的工資，如果出現上面的情況，那就是企業中沒有對對應崗位的工作標準進行梳理，也沒有得出對應的平均值，所以員工認為這個基本的工資是必須拿的。
然後還有一點就是，你的這些指標，一定要有乙個平均值 ，這個平均值一定是在標準打法下的平均值，要不然這個平均值就不客觀。
6樓：匿名使用者
績效考核的宣傳力度不夠，沒有有效的溝通。要加強溝通力度
績效考核常見的問題都有哪些？
7樓：學術研究之路
1、相信「績效考核，一考就靈」。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支援、幫助和管理。
3、設計過分複雜的考核體系。
過於複雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，乙個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的乙個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的**、權重計算等。
5、重短期，不重長期。
績效管理的另乙個誤區是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，乙個辦法就是設計相應的晉公升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
6、只考業務，不考支援。
大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支援人員（如技術、財務、人事、服務等）。但是，企業的績效考核應該是全面的。
7、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時發現考核物件的問題並進行指導。考核頻率過低，考核物件的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高（月考核或季度考核），支援人員的考核頻率應該較低（季度考核或半年考核）。
8樓：天行健管理諮詢
績效管理常見的11種問題：
第1種問題：只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核。
這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時組織績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處於失控狀態，助長官僚主義。
第2種問題：重績效考核，輕績效過程管理。
許多企業把績效考核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程監控，殊不知績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的乙個環節，有效的績效計畫、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效成功的法寶。
第3種問題：考核面面俱到，抓不住重點，流於形式。
企業在不同發展階段，其考核的重點和kpi權重是不一樣的。同時，企業經營策略、經營環境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點是不一樣的。考核不僅僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預防的功效。
為了考核而考核，不如不考。
第4種問題：目標設定過高或過低。
對目標設定和達成沒有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最後員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標設定過低，象徵性地進行考核，同不考是乙個模樣，這樣勞民傷財，浪費精力。
第5種問題：考核指標一成不變，不同部門千篇一律。
有一些企業在進行考核時，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標應該是不一樣的。因為企業的經營戰略目標和重要工作計畫不一樣，可發現在設定考核目標時，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？
第6種問題：自己考自己。
績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業在進行績效考核時，常出現財務人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價有意思嗎？
第7種問題：拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣。
績效考核不只是為了發工資發獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導等，而不是做有損員工士氣的事情。
第8種問題：一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較。
很多企業的乙個部門本來就只3-5人，甚至就乙個經理乙個兵，儘管在理論上確實有表現差異，但非要分個三六九等，給員工排名次，進行比較，造成管理者在評價時，為了不得罪人，實行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團隊合作，人為製造摩擦。
第9種問題：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要麼太多，要麼太少。
考核的結果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內心認可，因為風險太大，員工對考核便失去了興趣，造成多餘擔心；而掛鉤比例太少，沒有激勵性，員工無所畏懼。
第10種問題：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。不同崗位、不同性質部門的績效考核需要採用適用、適宜的評價工具，如果為了追潮流，採用與自己管理水準不配套的考評工具，則達不到實效。
考核工具是為了更好地實現考核結果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而採用不相宜的評估工具，則達不到考核效果，同時浪費精力，提高績效考核成本。
第11種問題：把績效考核當成是績效管理。
績效考核的重心是評價，績效管理則是乙個管理閉環，由績效計畫、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成。很多企業在實施績效考核時，大多都認為是人力資源部的事，其實不知道績效管理是需要公司上下齊心協力，各個部門重視過程管理，抓好各個環節，才能確保績效的實現。
關於績效考核的問題諮詢，績效考核常見的問題都有哪些
工作任務。能保質保量，提前完成任務。能保質保量，按時完成任務。在監督下能完成任務。在指導下，偶爾不能完成任務。工作能力20 處理能力10 理解力極強，對事判斷極正確，處事能力極強。理解力強，對事判斷正確，處事能力強。理解判斷力一般，處理事務不常有錯誤。理解較遲鈍，對複雜事務判斷力不夠。遲鈍，理解判斷...
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