1樓：匿名使用者
人事管理存在問題或弊端總的有:巨集觀管理薄弱，部門職能重疊，協調難度大，工作效率低；選入視野不夠寬，用人機制不夠活，優秀人才脫穎而出的環境還沒有普遍形成；對企業領導人員的監督機制和激勵機制還不健全、不配套. 另外還包括很多方面.
在激勵方面，一是缺乏總體獎勵策略和措施，沒有形成系統的激勵機制；二是缺乏激勵手段、方式、力度與激勵物件、擬定目標的一致性，沒有形成科學的激勵機制；三是缺乏合理可行的考核評價方法，沒有形成有效的激勵機制；四是缺乏靈活多樣的激勵方式，沒有形成多元的激勵機制。在約束方面，一是重激勵輕約束，有的甚至無約束；二是約束體系不健全，約束目的不明確；三是重違法違紀責任的追究而輕經營成果責任的追究；四是重事後追究輕過程控制；五是沒有建立經營者信譽制度，經營者沒有生存危機。 績效管理方面:
弊端之一，績效管理缺乏系統性。主要表現是:①缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統的績效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節;③績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其他環節相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。
由於績效管理沒有系統性的支撐，造成績效管理頭痛醫頭，腳痛醫腳，僅有的績效考評也流於形式，而且獎金計畫在企業業績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當業績水平達到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付並沒有與企業的利益實現共享。 弊端之二，績效考評指標設計不當，容易產生誤導性。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，並且在定量指標的選取上，與企業的發展戰略產生偏差。
從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，並且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核佔了相當大的比重。 弊端之三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。
不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流於形式，發揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由於不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。 弊端之四，員工對績效管理的認識缺乏統一性。
通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕「槍打出頭鳥」;既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先採取自我保護的態度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現「輪流坐莊」現象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低於那些工作四平八穩且性格溫和的幹部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態度，要麼因與員工接觸少，了解資訊有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務情況，要麼覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比，太微不足道了。
這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者資訊不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。
2樓：匿名使用者
只需2個大方面：加強執行力，加強責任心。
乙個是依靠制度去規範，乙個是需要企業文化的指引，做好這兩個方面必能提公升人事管理，但是做這兩方面，需要做的事情更多，你慢慢細化落實吧，每個企業的管理方向都不一樣的。
還有，你的問題，就像「如何發財？」一樣粗糙。
3樓：匿名使用者
建立制度啊！！用制度去規範！
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