1樓：柒柒_捌捌
董事長 總經理 負責人
行政總厨長
人事 銷售
財務簡明扼要，給分吧。
2樓：匿名使用者
董事長 就你啦，每天到處看看就得了。有事開會，沒事去別人的店轉轉，多進修
總經理 直管各分店店長或經理，對外負責人
行政總廚 主要負責各分店廚房，廚師培訓，菜品研發，原材料採購
總厨長人事 協調各個店人員補充排程，招聘，組織活動，組織總店行政會議
銷售 這個部分最好各分店都要有，目前酒店都有，說白了就是一堆陪酒的美女，
靠提成 拿工資 能為店內帶來固定的客源。
宣傳 如果你想把連鎖做大的話這個還是要有的總部負責加盟，
當地的分店這部分主要是對散客
財務 統計各分店財務狀況，盈利額 出納。。。。
工程 主管各店裝置維護，申購
3樓：匿名使用者
我感覺你應該高薪去挖乙個餐飲行業的管理高手，組建乙個籌建辦公室。
4樓：abc周忠慧
區域總監【招聘連鎖店經營經驗的店長，店長業績優異的提公升經理】成立裝修設計部門【品牌運營與連鎖店裝修布局】，營運經理【分店統籌，裝置物流，員工培訓，】，**廚房【菜品研發，推廣】財務總監【出納，會計，網路維護】
5樓：
建議找一些思維比較開闊的人才
6樓：現實總是傷不起
我也想加入，我一直夢想開一家飯店
7樓：匿名使用者
任何組織的團隊，都包括五個要素,簡稱「5p」，即目標（purpose），定位（place），許可權（power），計畫（plan），和人員（people）。這五個要素是組成團隊必不可少之物。
一、目標（purpose）
對於乙個企業來說，自從算開始在組織內部建設團隊一開始，就必須樹立明確的目標，直至該團隊完成使命消亡為止。建立團隊的原因是什麼？我們希望我們的團隊能夠為我們的企業解決什麼樣的問題，完成什麼樣的任務？
這些都是在建立團隊之初就應該明確的。團隊的目標還有更廣泛和深遠的意義。共同，遠大的目標可以令成員振奮精神，與企業的政策與行動協調和配合，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，從而在真正的學習中體會工作的真意，追求心理的成長與自我實現，並與周圍的世界產生一體感。
歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，不僅團隊，人類的任何一種組織的誕生都是基於人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的願景這樣能激發出強大力量的東西。在這樣的乙個群體中，只有共同的願景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成乙個高效的群體，把工作上相互聯絡，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1%26gt;2的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。
如果團隊各個成員的目標各不相同，那麼這個團隊的前景就會岌岌可危了。
當然，團隊的目標也不是一成不變的，例如：在新產品開發出來以後，團隊工作的重點毫無疑問的應該轉移到增強它的競爭力上去；如目標是提高客戶對產品的滿意度，那麼團隊的第一步就是如何提高服務質量等等。
二、定位（place）
定位在邁克·波特的《競爭戰略》中，是乙個非常重要的方法。在企業的團隊建設中，亦是如此。但是它考察的重點不是外部的競爭環境，而在於企業內部對團隊的身份既定。
團隊如何結合到現有的組織結構中，如何產生出新的組織形式，是管理者們應該思考的問題。
在討論團隊的定位問題時，有必要首先回答一些重要的問題，例如：
團隊是什麼型別的，建議/參與團隊？生產/服務團隊？計畫/發展團隊？行動/磋商團隊？
團隊面臨的首要任務是什麼？
團隊對誰負責？
依據什麼原則決定團隊的成員和團隊的各種規範？
明確團隊的定位是非常的重要的，因為不同型別的團隊有著極大的差異，它們在工作週期，一體化程度，工作方式，授權大小，決策方式上都有很大的不同。如乙個服務團隊可能需要持久的工作，它的一體化程度是非常高的，它的成員中的差別化不是很嚴重；可是乙個研發團隊的工作週期可能很短，但是它的成員的差別化要求會很高。
在團隊的定位明確以後，接下來就可以制定一些規範，規定團隊任務，確定團隊應如何溶入你的組織結構中。同時，也可以藉此傳遞公司的價值觀和團隊預期等重要資訊。當然，這不僅僅是乙個改造組織結構的問題，而是要改造公司思維，使其成為乙個更具有合作性的工作場所，讓來自組織不同部分的人們能夠真正成為團隊夥伴。
這將打破傳統的組織結構模式，需要深入研究傳統的組織結構模式，使我們重新審視組織自身的結構問題，給企業團隊進行準確的定位。
三、許可權（power）
所謂許可權，是指團隊負有的職責和相應享有的權力大小。
對團隊許可權進行界定的過程也就是要回答以下幾個問題：
團隊的工作範圍是什麼？
它能夠處理可能影響整個組織的事物嗎？
它的工作重心集中在某一特定領域嗎？
不同團隊的界限是什麼？
你所組建的團隊在多大程度上可以自主決策？
團隊工作成效在很大的程度上取決於團隊的積極性和主動性。在企業中，影響人們的工作積極性的主要因素就是權責利的合理配置問題。團隊的許可權範圍必須和他的定位，工作能力和所賦予的資源相一致。
調動團隊的積極性，需要適當的，合理的，和藝術的授權。
這些實際上是團隊目標和團隊定位的延伸。解決了這些問題，你也就初步解決了團隊的許可權問題。當然，你要解決的問題會隨著團隊的型別，目標和定位不同而會有很大的差異，這也取決於組織的基本特徵，如規模，結構和業務型別等。
對於複雜多邊的情況，我們無法給出特定的解決方案，但是在解決許可權問題時必須堅持這樣乙個原則：在考慮團隊許可權因素時，一定要分清輕重緩急。
四、計畫（plan）
團隊應如何分配和行使組織賦予的職責和許可權？團隊應該如何高效的解決面臨著的各種各樣的問題。換句話說，這就是團隊成員應該分別做哪些工作，如何做？具體講這就是計畫工作。
乙份尚好的團隊工作計畫常常能夠回答以下問題：
每個團隊有多少成員才合適？
團隊需要什麼樣的領導？
團隊領導職位是常設的還是有成員輪流擔任？
領導者的許可權和職責分別是什麼？
應該賦予其他團隊成員特定職責和許可權嗎？
各個團隊應定期開會嗎？
會議期間要完成哪些工作任務？
預期每位團隊成員把多少時間投入團隊工作？
如何界定團隊任務的完成？
如何評價和激勵團隊成員？
但是我們也不可能對以上某些問題給出具體的解答。其具體的答案應根據組織本身特點和實際需要進行合理選擇。需要強調的一點是：
有些規模或結構相對簡單的組織應當考慮人員問題而不是優先考慮職權和計畫問題。這樣可以避免在決定團隊如何發揮作用前選定團隊成員而導致一系列問題。
五、人員（people）
團隊的最後乙個要素是人員問題。無疑，它排在最後的卻不是最不重要的。團隊是由人組成的。確定團隊目標，定位，職權和計畫，都只是為團隊取得成功奠定基礎，最終能否獲得成功取決於人。
這方面企業的自主性很大。選擇成員的原則還是一樣要根據團隊的目標和定位。一旦明確了團隊需要進行哪些工作，下一步要做的事情就是制定出團隊人員職位的明確計畫。
無論誰負責這項工作，他都應該盡可能多的去了解候選者。他們每個人都有哪些技能，學識，經驗和才華？更重要的是，這些資源在多大程度上符合團隊的目標，定位，職權和計畫的要求？
這都是在選擇和決定團隊成員時必須認真了解的。
充分了解了所有的候選者，接下來就是挑選最優秀的人選問題。這可並不像聽起來那麼簡單。接下來我們將提供一些指導性的意見。
無論你自己如何定義「最優秀」，乙個團隊絕對不僅僅是幾名「最優秀」的人的簡單集合。團隊是能夠產生協同作用的人員的合理組合。
因此，我們面臨的問題，就不單單是「誰最優秀」，而是「如何為團隊提供最佳資源組合並獲得最理想的結果」的問題。例如，某人是所有候選中最有才華的，但是因為他無法和他人和睦共處，我們就不能不忍痛割愛。另一方面，某位候選人可能在技能，學識和經驗方面存在一定不足，但是具有領導才幹，他也能順理成章的入選。
此時我們不能求全責備。
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