1樓：永遠的卡布奇諾
眾所周知，現在是“零售為王”的時代。大賣場是一個主要零售業態。雖然在從生產商到消費者這條價值鏈上，價值的重心一直在逐漸下移，但是對於價值的評判標準卻是始終掌握在最終消費者的手中。
無論是一種產品，服務，還是銷售模式，只有得到消費者的認可，才能最終取得勝利。
首先說消費者的價值觀：市場供大於求，消費者有太多選擇餘地。從根本上說，消費者永遠是在價值與成本之間找一種平衡。
但人是有情感的，因此在成本與價值間又插入了心理因素這條線。消費者經常為了心理的滿足，而寧願為超出實物真實價值的成本買單。比如，品牌給消費者帶來的信任感，虛榮感等心理滿足，高檔商場給消費者帶來的休閒，愉悅的購物心情等心理享受等。
加上大型超市的信譽保證、提供商品的可選擇空間，不間斷的**、讓利等等，這就是為什麼大型超市比零售店更能吸引消費者的地方。
其次，我們再來看一下賣場的銷售方式。其優勢第一在於通過規模效益使同等價值的商品成本最小化。第二在於提供了一種安全，方便，愉悅的心理因素。
賣場的銷售模式在很好的平衡了價值與成本之後，又緊緊抓住了時下最流行的消費者的心理因素，即高節奏社會要求的方便、安全、放鬆的一種消費時尚，因此得到了消費者的普遍認同。
再次，我們看看零售業的發展。在大中型城市，大型超市的密集度越來越高，隨著大中型超市的在大中型城市的飽和，超市的發展重心已經開始向二類成市甚至是經濟相對比較發達的縣級成市下沉，面對大賣場的競爭，普通的零售商店的主流地位一步一步喪失，退而成為大賣場的補充，大賣場在零售業所佔的份額越來越大。
做銷售就是把產品放到消費者經常光顧的地方，所以我們必須要運作超市。不但要運作，而且是要作為重點來運作，因為它在消費者日常購買中所佔的位置和比重。
做商超，一把心酸淚
超市是店大欺客，供貨商進大超市，進場費、條碼費、贊助扣點費、節慶費、導購管理費等各種費用加起來有十多種，每個月在一家賣場被吃掉的殘損費就有幾千元，但我們對此毫無辦法。
其實，在超市運作中最關鍵的就是費用問題
一類是明確規定的費用，比如進場費、條碼費、贊助扣點費、節慶費、導購管理費等等。通常各家超市對這些費用都是有明確限額規定的，有最低和最高限額。在這裡為供貨商留下了一定的迴旋餘地，通常我們通過對主管採購人員公關，能夠把費用降到最低點，但在最低的限度內，其實就是霸王條款。
還有帳期問題，通常是沒有談判餘地的，除非你選擇不進這家賣場，否則你得接受這些。
另一類是臨時的機動費用，這種費用的名目很多，各超市也不太一樣。在機動費用中，有的是賣場內部有檔案或通知的，有的是採購為了一己之利而炮製出來的。所以一定要弄明白裡面的動機，關鍵是做好採購的“工作”。
如果是個人的一己之利，就做私下的客情好了；如果是超市的統一行為，採購人員通常是具備向各家分攤數額控制的，這裡還是要做採購人員的工作。
其次是超市對供貨商的信譽問題。
就是供貨商從超市爭取或花代價得到的支援得不到很好兌現，而且也沒有明確的說法。比如說我在和一個超市**商溝通時她提到：在2023年她曾經為某品牌在超市賣了專櫃，投入了很大的費用，可是還沒有到期，因為超市的主管人員換了，超市也就不讓做了。
最後找超市也沒有用，他們之間相互推諉，一直都不給明確的說法，最後供貨商也只能是啞巴吃黃連。
還有比如購買堆頭的問題。因為超市裡不同位置的堆頭**是不同的，可是很多時候你花的是好位置的錢，結果卻沒有得到好位置，為什麼呢？因為一方面超市的堆頭位置是不固定，不斷的調整，所以你買到的只能是一塊地方，而不是一個位置，而且即使是位置比較規範的超市，如果採購主管私自給你調了，你也只能再去爭取，根本沒有平等的談判，更不要說追究責任了。
還有一個例子，很多超市雖然說對各品牌、產品是隻要支付費用就能進店，但是在店裡還有一個規定，如果你的貨物在一段時間內沒有銷量或是銷量達不到要求的話，超市會給你撤架，這樣連銷售的貨架都沒有了，進店就失去了根本的意義。
再次是客情管理比較難。
客情管理難難在兩個方面：一是超市所能提供的資源比如貨架、堆頭位置等是有限的，是供不應求的，各供貨商都想去爭取，所以超市自然挺直了腰桿，抬高了門檻。二是超市的採購人員更換頻繁，通常也就是一年一個，這就要求供貨商要不斷的去做客情，不斷的投入。
積極應對，平和麵對
針對上面說到的情況，目前也沒有更好的解決辦法，下面下面可以參考：
第一，就是做好客情。一定要和採購人員多溝通、勤溝通，做好客情關係是為了爭取更多的支援，多溝通是為了更多的、更及時的瞭解超市的內部資訊，以便對將來可能出現的問題早做準備，提前應對。
第二，針對超市經常出現的失信的問題，我想如果在超市允許的情況下，我們可以儘量把這種長期的費用投入，變為頻繁的階段性的或是短期投入，這樣可以為我們贏得應變的餘地。
第三，要從自身的產品弄明白幾個問題：一是如果產品進超市，能為我們帶來什麼回報？二是超市這個渠道在我們的所有渠道中所佔的比重是多少？
三是我可能產生的直接銷售是多少，我的產品空間或利潤能夠支援？再有就是現在進超市是否最佳時機的問題。
第四，就是在接受現狀的前提下，主動出擊，儘量去爭取更有利的條件。這裡面最核心的就是“客情”，針對做客情，要做到“曉之以理，誘之以利，動之以情”。
曉之以理：就是要能夠做到坦誠相對，要站在平等的位置去講道理，希望對方能夠理解和支援，這一點很重要：比如向賣場採購做階段性的業務回顧，告訴他們你曾經為超市付出的以及為超市帶來的利益，讓他明白你的重要性。
再比如可以拿其它超市的費用標準進行類比，作為你談判和壓低費用的理由。還可以拿你的銷售數字做分析，你的投入和產出等都可以成為談判的理由。
誘之以利：這一點不用說大家都應該明白，為了做好客情，小恩小惠不可少，關鍵時候的利益**也很必要，無利不起早嘛。
動之以情：我想人最終還是感情的動物，在一定時候情感的支配作用還是很強的，當然這因性格而異。多訴訴苦，以情動人有時候也是能起到效果，不是有句話嗎：會哭的孩子奶多。
另外從戰略的角度出發，也許可以讓合作變得更順利：
一種是理想狀態下的辦法。就是供貨商能夠聯合起來，共同和超市抗衡，去爭取一種相對公平合理的條件，但通常這種狀態是不容易實現，理由很簡單，現在的商業上的“叛徒”太多，供貨商各懷心態，很難統一，所以這隻能是一種理想。通常可行的辦法是，供貨商（非廠家）可以通過多選擇幾個品牌、品種、品類或利用旺銷品牌、品種，來增加同超市談判的砝碼，以爭取更好的支援。
另一種是開展深度合作，比如開發針對超市的定製化產品，以獨有的產品、更大的操作空間和更靈活的運作方式，讓超市給予更大的支援，從而達到最大限度提高品牌在買場佔有率的問題。
除了上面說的之外，還有很關鍵的一點，就是要學會使用自己手裡的資源。
一是要學會利用賣場的主要競爭對手，通過資源使用的傾斜來達到自己的目的。二是要學會合理使用資源。
以白酒為例說，大家知道夏天是白酒的消費淡季，這個時候各廠家對堆頭、陳列的爭奪不激烈，甚至有的超市出現空堆。這時我們可以採取反季營銷，利用淡季的投入幫助採購解決閒置的資源，換取一份客情，或許能為我們帶來意想不到的效果；或者是利用淡旺季打包的形式，購買超市資源，這樣或許能夠爭取到更多的優惠和支援。
確實，在超市運作中存在著很多的問題和困難，但是困難歸困難，要做好市場就得解決困難，有困難要上，沒有困難我們創造“困難”也要上。
但在決定作超市之前，一定要弄清楚：
1、你的產品是否真的適合進入超市，你可能的收益是什麼？
2、你的資金鍊是否支援？
3、你是否擁有一個能夠玩轉超市各環節的團隊。
2樓：匿名使用者
超市分經銷和代銷。經銷是進貨之後再賣，但這裡會有帳期是多少天的關係，有一些則是按賣了多少給結賬，叫實銷實結。代銷就好像是在超市租塊地方賣差不多，只不過是顧客把錢給超市，超市再把錢給你。
3樓：啥名才沒有
一般超市都會採取經銷,聯營,代銷這三種最常見的經營模式,商品如果都是自己先進進來再買的話,成本會很高,大多是小型超市或是個體行為.大型超市大多會和廠商聯營分擔員工工資及入場費等.
4樓：匿名使用者
基本上超市的商品都是自己先進進來再買的。不過超市是一種比較特殊的模式，是先賣掉商品再付款的。
一些商品進駐賣場都要繳納一定的駐場費。而且想要在比較好的地段還要另外迦納費用，這是一些比較商業機密的東西不便多說了。
事實上，很多商品的貨架都是商場和廠家共同維護了，比如一些商品廠家為了提高銷售，會自己掏錢請**等等。
5樓：匿名使用者
你所說的兩種方式都有.......
大型連鎖超市經營模式是什麼？
6樓：i凹凸個性教育
1、產品在進入他們的超市佔用的櫃檯都要付錢——進場費、條碼版費2、而且損壞與丟失權的產品都是由廠家承擔的——損耗**商負擔（一般指代銷的）
3、暢銷的話超市還要提成——應該是指超市的毛利率產品進入大型超市渠道，一般會產生很多的費用，尤其是小品牌進入規模較大的連鎖超市，簽定的合同通常的都是不對等的合同。
但超市經營也不是沒有風險的，畢竟p&l是包括很多內容的。
7樓：匿名使用者
銷售模式：零售；
營銷策略
大型超市門口適合做什麼生意，大型超市旁邊的店面適合做什麼生意
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