1樓：匿名使用者
多元化和專業化，實際上都有風險，不能說搞專業化風險小，也不能說搞多元化風險大。這裡邊最關鍵的，要看你自身的能力，或者說關鍵看你的名牌、你的市場發育到什麼程度。世界500強，既有搞專業化的，也有搞多元化的。
可口可樂，可算是專業化非常成功的典型，專業化擴張並不比多元化擴張容易，它要求以全世界為目標市場。如果只在中國做，你必死無疑。如果是以世界市場為目標，你可以搞專業化。
但你的市場費用能不能支撐？市場經濟下，世界的版圖是名牌的國界，可口可樂也好，柯達、富士也好，說到底是一種名牌、一種實力的顯示。如果沒有這種名牌、這種實力，專業化和多元化都不行。
中國是世界市場的一個組成部分，如果要談專業化，就不能侷限在國內某一個行業，否則是毫無意義的。作為發展中國家的中國，要進入世界500強，從多元化做起來，可能更容易做好。家電企業有一個好處，就是技術和市場的相關度比較高。
因為名牌的內涵是完全一致的。由於家電產品的相關度較高，家電產品的多元化，雖然總成本是上升的，但分散到每一個產品的成本是下降的。其實，無論海爾的多元化，還是萬科的做減法，路徑不同，目的一致--把企業做強做大。
目的相同而選擇不同的做法，乃兩個企業不同的境況所致，所謂到什麼山上唱什麼歌，是什麼階段說什麼話。做大與做強，不是同一個概念。大不一定就強，強不一定非大。
某種意義上講，大是量的問題，強是質的問題。又大又強自然最佳，兩者不可兼顧，先求大還是先求強，就像做加法與做減法一樣，真要說清楚恐怕又是一篇大文章。
2樓：匿名使用者
首先要看產品的特性和市場的容量。房地產市場容量太大，專業化有基礎，也能夠容納。而家電市場，市場競爭過於激烈，產品差異化不高，採取多元化是更明智的選擇。
所謂專業化和多元化都是歷經市場競爭的最優選擇。
為什麼萬科集團要從多元化經營向單一領域經營迴歸呢?
3樓：ives劍術
印證一句俗話，不怕你千招會，就怕你一招精。
為什麼萬科集團要從多元化經營向單一領域經營迴歸呢？如何看待該決策？企業管理考試跪求答案呀
4樓：
1。管理水平跟不上。
2。人才招聘或培訓跟不上。
3。企業文化太混亂。過快的擴張會造成企業文化的不穩定。
4。資金跟不上。
5。招招會不如一招精。技術水平跟不上。
企業的過快向多元化擴張會帶來很多問題，以上這些是其中比較突出的。
專業化與多元化，哪個更適合企業發展？
5樓：匿名使用者
這兩個策略都沒有問題，多元化的戰略就需要做好多元化發展所需要的體制和機制，因為多元化的管理相比專業化來說管理上的難度更復雜，需要有相當的管理經驗，以及完備的管理體制和機制，才能駕馭； 而專業化發展的前提是市場足夠大，核心競爭力足夠明顯，能夠立足一方而實現百年偉業。總的來說，各有利弊，所需要的條件也各不相同，不管哪種戰略都需要對症下藥，做好萬全準備。
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多元化的設計 打造臥室的無窮韻味 圖 在臥室的設計上，設計師要追求的是功能與形式的完美統 一 優雅獨特 簡潔明快的設計風格。在臥室設計的審美上，設計師要追求時尚而不浮躁，莊重典雅而不乏輕鬆浪漫的感覺。因此，設計師在臥室的設計上，會更多地運用豐富的表現手法，使臥室看似簡單，實則韻味無窮。色彩 統一化 ...
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