1樓：匿名使用者
鐵腕管理是指運用強有力的手段進行管理。
要想搞懂什麼鐵腕管理，需要首先先了解什麼是鐵腕。
鐵腕指強有力的手段或統治，常常帶有鐵血或是不容辯駁、必須無條件的強制性，多指政治或經濟方面。
鐵腕管理，按照「鐵腕」的定義，就是用強有力的管理手段和措施。鐵腕管理通常都是比較殘酷的，但是對提高企業效率有一定促進作用。
2樓：馬梓開博士
第一，關於「鐵腕」
要明白什麼是鐵腕管理，就要先了解什麼是鐵腕。鐵腕，指強有力的手段或統治。常見的說法，比如鐵腕治理，鐵腕執法，鐵腕行動，鐵腕反腐，都是對於目標物件管理監控的強化和硬化。
第二，關於鐵腕管理
鐵腕管理，參照「鐵腕」的定義，當然是強有力的管理手段和措施。這裡的鐵腕管理，是和之前的管理狀況相對而言的。如果之前的管理非常規範細緻而且嚴格，就不存在後續的「鐵腕管理」的必要。
因而，鐵腕管理意味著之前的管理鬆散，鬆懈，漏洞較多。
3樓：合易人力資源
鐵腕管理是和人性化管理相對應的一種管理方式。所謂軍事化管理所帶來的工作強度與條件等，都會給員工帶來巨大壓力。
4樓：匿名使用者
如果嚴格按照制度管理，可以稱為鐵腕管理，如果憑個人主觀判斷推進工作，也可稱為「鐵腕管理」只不過帶有嚴重的強迫心理。
鐵腕措施是什麼意思
5樓：
第一，關於「鐵腕」
要明白什麼是鐵腕管理，就要先了解什麼是鐵腕。鐵腕，指強有力的手段或統治。常見的說法，比如鐵腕治理，鐵腕執法，鐵腕行動，鐵腕反腐，都是對於目標物件管理監控的強化和硬化。
第二，關於鐵腕措施
參照「鐵腕」的定義，當然是強有力的管理手段和辦法。這裡是和之前的管理狀況相對而言的。因而，鐵腕措施意味著之前的管理鬆散，鬆懈，漏洞較多。
6樓：自然熟de蘋果
鐵腕：指 強硬的手段、強有力的手段或統治。
鐵腕措施： 應該指 強硬、強有力的措施。
鐵腕是什麼意思
7樓：水雲瀛瀅
「鐵腕」主要是形容在外交中處事作風比較強硬、果斷。
代表人物，19世紀德國的「鐵血宰相」俾斯麥。
2023年6月，奧軍28萬人對付普軍25萬人，7月3日，雙方主力集結於薩多瓦村附近決戰，俾斯麥下決心一舉擊潰奧軍，並自帶毒藥，準備一旦失敗就服毒自殺！結果，普軍獲勝。10天後，普軍逼近奧地利都城維也納。
在包括國王在內的多數人提議一舉攻入奧都維也納時，實際而有政治遠見的俾斯麥拼命抵制，他估計到法俄會出面干預，另外，他一旦和奧地利簽訂寬鬆條約,那麼未來奧可能成為德潛在盟友。果然，拿破崙三世出面進行了調停，雙方達成協議。奧地利被迫宣布退出德意志。
這樣，普魯士就統一了德國整個北部和中部地區，建立北德意志聯邦。這時只有德意志南部緊鄰法國的四個邦國（巴登、符騰堡、巴伐利亞、黑森-達姆施塔特）仍舊保持著獨立。俾斯麥想兼併這四個邦國，但他知道，法國一定會干預，導致德國的統一難以實現。
所以，俾斯麥「鐵血政策」的第三步，就是進行普法戰爭，打敗法國。在2023年,以"埃姆斯電報"事件為導火索,普法戰爭爆發.普軍大獲全勝。
普魯士軍隊開進巴黎附近的凡爾賽，並在凡爾賽宮，宣布以普魯士為首的德意志帝國成立。普魯士國王威廉一世為德意志帝國皇帝，俾斯麥為帝國宰相。德意志的統一最終實現。
這就是「鐵血宰相」俾斯麥的「鐵血政策」，他採用這種政策，終於使德國走上統一。
8樓：楚辭少斯
現在形容那些大冷天露著腳腕子不怕凍的憨憨。
9樓：
有手段 有力量 有能力 有手腕 手段比較狠 不讓步 不妥協。
領導嚴格管理是愛我們還是害我們?我接受什麼樣的管理方式
10樓：匿名使用者
領導從嚴管理的好壞不能一概而論，要把握乙個度，這也正是領導難做的原因啦~適度的嚴格管理就提高企業效益而言是必要的，一味的從嚴管理卻會挫傷員工的生產積極性。當然，大凡出色的領導總會有ta的一套科學管理方法，適時而嚴，適事而嚴，既能保證企業的效益，又不損員工利益，因為工人始終是企業賴以生存和發展的原動力，只有盡可能的照顧到他的員工，才能使企業獲得長足發展的可能。
11樓：匿名使用者
「企業嚴格管理也要有限度」，這話咋一看似乎與最基本的管理原則相悖，是錯誤的。但這裡要指出的是，嚴格管理並沒有錯，過度管理則不然。
在企業管理中，我們經常可以看到管理者們為了加強管理，降低成本，制定各種等級森嚴的管理費用開支辦法和標準；盡一切可能降低員工起碼的工作設施配備水平；盡一切可能壓縮裝置的檢修費用；制定細之又細的各種管理程式，希望通過細化程式將所有管理環節都納入可控範圍內等等。但實際效果卻適得其反。
為什麼？是因為管理者的管理思想上有誤區。
誤區一：成本上節約每一分錢都會增加企業利潤。
這一誤區在於管理者簡單認為成本上節約每一分錢就可以相應增加一分錢的利潤。但實際上，成本的支出是為了取得效益，也就是說花錢是為了掙錢。而很多管理都恰恰把它弄反了。
按照這種錯誤的思路我們可以這樣推理：既然「成本上節約每一分錢都會增加企業利潤」，我們杜絕所有的成本開支，企業效益不是最大化的嗎？實際上這時也就意味著企業掙不到錢了，該關門了。
後果一：陷入誤區一的企業在實際操作中，往往可能出現：在壓縮裝置檢修費用的同時，裝置頻繁出現事故，使得企業不得付出更多的人力、財力進行裝置的搶修，同時，由於裝置事故影響了產品按時交貨，直接造成企業違約或喪失客戶；在壓縮業務費用的同時，由於對客戶關係缺乏必要的建設和維護，客戶不斷流失；在壓縮企業設計研發費用的同時，企業產品的公升級換代速度減慢或停滯，一兩年後企業產品不能適應使用者要求，被淘汰出局；等等狀況。
對策一：糾正錯誤思路，使管理者認識到成本上節約每一分錢並不一定都會增加企業利潤，對企業的各項成本進行重新評估，按照「花錢是為了掙錢」的思路原則，以收入關聯度對成本專案進行分類，然後確定其支出水平。比如，對和企業收入沒有直接關聯關係的成本費用支出，如裝置檢修費用評估其支出水平，在保證裝置正常執行生產的基礎上，進行合理壓縮；對和企業收入有密切關聯關係的成本費用支出，如業務費用，將其與收入掛鉤考核，形成與收入關聯的激勵考核機制，確保花了錢相應能夠掙到錢；對和企業當前收入沒有關係，但對未來收入有直接關聯關係的成本費用支出，如研發費用，則要按企業收入的一定比例保證其必要的投入，同時從是否符合企業發展戰略和產品研發方向、市場調查、經濟性比較和**等方面進行詳細論證。
總之，企業在強調節約成本，壓縮成本費用時，必須研究成本費用的性質，評估其對企業的影響，根據其不同性質制定相應的科學的辦法，而不能一昧為了節約而節約。請記住：是企業必然要花錢，不花錢不是企業建立的目的，花錢是為了掙錢。
誤區二：管理不需要成本。
很多企業的管理者熱衷於不斷細化管理程式，致力於將所有工作環節都納入管理控制範圍內。實際的效果卻是要麼細化管理非但沒有降低成本費用，反而導致成本費用上公升，要麼企業運轉不靈了。管理者們百思不得其解。
這就是他們思想的誤區———管理不需要成本導致的。事實上，細化管理也是要付出成本。這個成本一方面表現在人力和財力付出，另一方面表現在由於管理環節的增多。
後果二：陷入誤區二的企業在實際操作過程中，往往可能出現：企業雖然在很多方面由於管理的細化，減少了浪費，降低了相關費用，但隨之而來的是各種管理性費用大幅度上公升、人員工資的大幅度上公升；企業的管理過程雖然比以前更加細化了、更加可控了，但隨之而來是企業審批程式複雜，運作效率下降等等狀況。
最終得不償失。
對策二：企業細化管理也需要成本。企業在進行這項工作時，首選必須對其可能發生的成本進行測算，一般來說細化管理會增加包括辦公費用在內企業各項管理費用，同時因管理環節增多可能增加增聘員工的人工工資等等，然後對細化管理產生的效益進行**，進行比較後做出決策。
其次，細化管理因管理環節增多，審批程式趨於複雜，有可能導致企業效率下降，反應速度下降，運轉不靈，因此也要進行這方面的評估，然後決定是否可以進行。若評估結果不利，則要麼簡化程式，要麼通過組織結構調整加以解決（這屬於企業組織結構設定範疇，視企業性質和規模大小而定，在此不詳細論述）。
誤區三：要保證企業預算的完成，就必須不考慮任何客觀因素，實行完全的剛性管理。
我們經常可以看到，企業的年度預算制定後，管理部門尤其是財務部門在執行過程中一昧強調剛性原則。認為預算一旦制定，就必須不折不扣的完全執行，不能有任何突破。因此，不考慮任何客觀因素。
但實際上，這種「摳門」的管理辦法只是一種靜態的管理辦法，表現出一種片面的、教條的思維方式，未必能達到預期效果。
後果三：陷入誤區三的企業在實際操作過程中，由於靜態的、片面的、教條的理解和執行企業預算，往往造成：企業預算在執行中「卡殼」，無法操作，執行不下去；管理部門尤其是財務部門與基層單位或執行單位嚴重對立，嚴重影響職能部門之間以及職能部門和執行單位之間的協調和配合等等狀況。
最終預算的剛性原則是體現了，嚴肅性是體現了，企業卻出現了停工、怠工、消極對抗等不良現象，嚴重影響了企業的正常運作，造成更大的損失。
對策三：企業在制定預算時首先要承認企業過去發生的成本費用在一定範圍和程度上是合理的，不能不考慮歷史狀況，在此基礎上制定預算才是容易接受和執行的。其次，成本費用預算要和產銷量配比，我們知道財務上講收入、成本配比原則，成本專案有固定成本和變動成本的劃分，這些都說明，成本費用的發生並不都是單方面的、固定不變，當企業產銷量變化時，成本費用尤其是變動成本也必須隨之調整，調整多少要根據企業的消耗水平確定。
再次，市場狀況和企業經營狀況是不斷發生變化的，變化即意味著調整，即使乙個企業**精準，年度預算和實際情況相差很小，也要看到其發生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，執行過程中必須及時進行調整，滾動執行。
誤區四：企業就是一部機器，雇主和員工就是僱傭和被僱傭的關係，因此，管理就要實行剛性管理，鐵腕管理，員工必須無條件服從，最大限度提高勞動生產率。
執行這種管理方式的企業，其管理思想還停留在泰勒的管理時代。不可否認泰勒的科學管理思想和理論即使在今天也有其合理的核心和成分，但時代不同了，片面和偏執地實行這種管理思想和方法，其負面效應是巨大和危害無窮。 後果四：
陷入誤區四的企業在實際操作過程中，通常採取冷酷強硬的管理辦法，要求員工不折不扣地執行命令，並極力壓低員工的工資水平和待遇。這種方式也許在短期內是有效的，但長期卻危害極大。尤其是在強調以人為本，人本管理的今天，這將對企業的人文環境造成極大破壞。
它將導致：輕者員工認為企業對自己不尊重，嚴重影響工作熱情；進一步，員工在惡劣的生產條件下和較大的心理壓力下，失去對企業的忠誠，工作積極性大大降低，工作質量嚴重下降，浪費大幅度提高；最嚴重時將導致勞資關係惡化，雙方產生嚴重衝突，企業無法繼續運作下去。
對策四：首先是糾正錯誤的管理思想和管理思路，將其糾正到以人為本的管理思想和思路上來。具體講可以採取兩種方法：
一，建立和培養尊重員工的企業管理文化，形成企業尊重員工，員工以為企業做出貢獻為榮的文化氛圍，使員工的利益和企業的利益趨於一致。當然做到這一點是比較困難的，是需要長期努力才能達到的。二、採取彈性和人性化的管理手段，即為員工提供必要工作環境和條件，適度滿足員工和部門的費用開支上的需求。
當然，在操作過程中要注意，對那些明顯的不合理和損害企業整體利益的開支和要求要堅決抵制，不能予以滿足。同時，要讓員工和相關部門明白，對有些要求和開支沒有採用取消或剛性管理的手段，並不是管理者「傻」到不知道取消或控制的程度，而是綜合考慮企業的各種因素後，採取的彈性的、人性化的管理手段。
綜上所述，企業嚴格管理是必要的，也是必須的。但嚴格管理到什麼程度，採取什麼方式進行嚴格管理，要結合多方面因素，進行詳細評估。否則，可能適得其反，得不償失。
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