企業知識管理需要經歷幾個階段

1樓：真糊塗啊

藍凌kms知識管理產品實施諮詢方**：

知識管理的業務邏輯

藍凌kms從使用者使用場景上來劃分，主要有三大類角色：領導/專家、知識維護者以及普通使用者；從知識獲取及建立上來劃分，又有知識分享、知識互動及知識索取三大類。

普通使用者：知識分享的主要角色，kms系統的內容填充，主要由這個角色來完成；知識互動的主要參與角色之一；知識索取應用最多的角色之一。

藍凌kms系統業務場景模擬圖見下圖：

崗位設計有哪幾種方法？能介紹下具體怎麼操作嗎？

2樓：匿名使用者

識管理的實施可以分為五個階段：啟動階段；規劃階段；試點階段；推廣和支援階段；制度化階段。

第一階段：啟動階段

這個階段主要評估企業的知識管理現狀，以及知識管理對企業管理的意義。這一步驟可以讓企業認清是否需要系統的進行知識管理實踐，以及正確的方向。

啟動階段的重點：全面完整的認識知識管理（尤其是高層）；評估企業知識管理現狀及主要問題；評估知識管理給企業帶來的長期和短期的作用與及決策是否進行知識管理實踐；制定知識管理戰略和推行方向。

實施難點：忽略了公司文化和管理現狀；高層的不重視，沒有到戰略高度；知識管理的長期和短期效益難於量化評估。

第二階段：規劃階段

在第一階段中確立了知識管理的戰略，並由高層推動進入的實施。就可以進入第一階段，這個階段主要是對知識管理現狀的詳細分析，並結合業務流程等多角度來進行知識管理規劃，並進行知識管理需要分析及知識管理落地實現規劃。知識管理只是過程，而不能為了只是管理而進行知識管理。

把知識管理全面溶入其他管理之中，而並非形式化。

規劃階段的重點：從戰略、業務流程及崗位級來進行知識管理規劃；企業管理現狀的真實分析；制訂建立知識管理相關制度，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。

難點：知識管理和企業戰略目標務流程的結合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結合與及管理思想的轉變；以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立合適企業自身特點的實踐形式。此階段由於理論性較強，可以結合外部知識管理諮詢顧問進行知識管理規劃。

第三階段：試點階段

按照規劃，選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，結合試點**現的問題進行修正。此階段的目的在於小範圍內評估知識管理規劃的效果，併為全面的實踐探索最佳方案，降低風險。

試點階段重點：從文化、管理、技術角度行進實踐；從知識本身的運做（沉澱、共享、學習、運用、創新）進行試點實踐；工具的運用，建立初步的知識管理系統；及**估試點效果及改進方法。

難點：試點的選擇；實踐中建立如：實踐社群、導師制、學習性組織等多種方式；知識管理系統與業務的結合；及時量化評估實行效果；人為因素的控制，如思想觀念的轉變，利益的再分配等。

第四階段：推廣和支援階段

經歷了試點階段的不斷修正知識管理規劃，知識管理將大規模在企業推廣，以實現知識管理的價值。

推廣重點：知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度全面建立；知識管理系統的運用；實踐社群，學習型組織、頭腦風暴的全面運用並制度化。

難點：全面的推廣的混亂控制和全域性的把握；溶入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支援；建立知識管理有效的激勵機制及和績效體系。

第五階段：制度化階段

它既是一個終點，也是一個新的開始，更是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略、進行組織構架及業務流程的重組，以及評估所實現的業績。企業在這個階段開始意識到知識管理是一種企業運作的戰略（並不只是一個資料庫），而且有必要成為一個綜合的企業運作機制的一部分。

知識管理變成了一種必要的核心競爭力，將具有無限的使企業每一個員工受益的潛在能力。

制度化階段的重點：知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰略支援；知識管理新實踐的創新。

難點：知識管理深入業務體系的流程調整；如何將知識管理思想推廣到其他管理中；知識管理新實踐和方法的創新。

管理者的創新意識要怎麼培養

3樓：to挑剔先森

管理者的創新思維（意識）的培養、方法：

1.系統思考、結e68a8462616964757a686964616f31333361323537合權變:管理思維的創新絕非一時的"衝動",管理者需要進行系統性的思考,充分考慮企業所面臨的內外部的環境變化,同時,還要基於企業特定的發展階段和企業文化環境進行綜合考慮,從而進行符合企業發展的管理思維創新。

2.充分溝通、爭取支援:管理思維的創新在企業內部無異於一種"變革",因此,管理思維的創新需要在企業內部進行充分的溝通,不僅要告訴企業的員工如何進行創新,還要與員工進行深入的溝通,告訴員工為什麼要進行管理思維的創新,以及管理創新所能給企業帶來的價值是什麼?

帶給員工的長遠利益是什麼;這一點對於企業內部的中高層而言,顯得尤為重要,如果管理思維的創新得不到企業內部中高層的支援,管理思維的創新再有新意,對企業的發展再有利,也會由於得不到支援而"夭折"。

3.總體規劃、試點推進:管理思維的創新是個系統過程,絕非一個"good idea"這麼簡單,因此,管理者在進行管理思維的創新過程中,需要總體規劃、試點推進,這樣既能對將來可能遇到的推行阻力做到充分分析,又能通過試點來驗證和完善推行經驗,為在企業內部進行深入推行打好基礎。

筆者有幸曾經參與過多家國有大型集團企業的知識管理專案,隨著知識經濟時代的到來,知識管理屬於典型的管理思維創新,很多國有大型集團企業的高層都認識到知識管理的重要性,也迫切感到實施知識管理的迫切性,但對於如何開展知識管理這一管理思維創新工作卻又感到非常困惑,彷彿無從下手。這個時候我們就需要坐下來從管理思維創新的四個階段--刺激階段、動機階段、選擇階段和執行階段人手,認真調查、瞭解企業的現狀,看企業處於哪一個階段,根據企業處於的不同階段,分別開展不同側重的工作,如企業尚處於刺激階段,就要重點分析企業的內外部環境對於企業推行知識管理的緊迫性,引起知識管理在企業內部的共識,為明確動機和方向打好基礎;同時,管理思維既需要"創新"也需要"系統思考",需要系統分析企業內部推行知識管理可能會遇到哪些問題,比如從"文化維度、管理維度、知識應用維度、系統維度"四個維度進行綜合分析,整理出企業開展知識管理工作的願景、目標、整體原則、建設重點以及推進策略等,從而保障知識管理可以在企業內部進行持續的開展。

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