1樓：是嘛
1、直線制。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受乙個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。
2、職能制。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。
3、直線職能。直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。
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組織結構的發展趨勢：企業組織結構的演變規律。從企業組織發展的歷史來看，企業組織結構的演變過程本身就是乙個不斷創新、不斷發展的過程，先後出現了直線制、矩陣制、事業部制等組織結構形式。
企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態。從在美國考察的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態化。
團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼湧現。
2樓：咪浠w眯兮
組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。
2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。
3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。
從組織總體型態，各部門
一、二級結構進行分析。
4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。
正規化是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩定一致的產出結果。
在高度正規化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規章制度，對於工作過程有詳盡的規定。而正規化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和日程安排就不是那麼僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。
由於個人許可權與組織對員工行為的規定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
3樓：love槑槑丶
組織結構型別：
1、直線制2、職能制3、直線職能結構4、模擬分權結構5、矩陣結構6、事業部組織結構7、委員會結構8、控股型結構9、網路型結構。
4樓：匿名使用者
建築結構型別有：木結構，磚混結構，鋼筋混凝土結構（框架，框剪，剪力牆，筒中筒，核心筒等），鋼結構等等。
5樓：
直線型組織結構
職能型組織結構
直線——參謀型組織結構
直線——職能參謀型組織結構
事業部組織結構
矩陣結構
多維立體組織結構
常見的組織結構型別有哪些?
6樓：我是乙個麻瓜啊
組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。
2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。
3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。
4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。
7樓：
組織結構的基本型別有哪些
8樓：月似當時
1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。
2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。
3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。
從組織總體型態，各部門
一、二級結構進行分析。
4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。
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創業結構的組織常常是正處於組織生命週期第一階段的、新的小型公司。組織以機器為核心，由總管理者和工人組成。這種結構只需要少數的輔助人員。
不需要專門化和規範化，協調和控制來自於上層。公司的建立者擁有權力，並創造企業文化。沒有規範化的工作程式，員工幾乎沒有決定權。
這種組織適合於動態的環境。它可以迅速地調整，並與更大的、不善適應的組織進行成功的競爭。
它必須具備適應性以建立市場。但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的衝擊。除非它很有適應能力，否則將會失敗。
機器官僚結構講的是官僚制組織，這種組織很大，技術已經規範化，經常是為了大型生產。專門化和規範化程度很強，關鍵的決策來自於上層。因為這種組織不善調整，其環境簡單而穩定。
機器官僚結構擁有大量的技術和行政人員。
技術人員包括工程師、市場調研人員、財務分析人員和系統分析人員，利用他們來對組織的其他部分進行檢查，並對之程式化和規範化。技術人員是組織內的支配團體。
機器官僚結構經常因為缺乏較低層員工的管理、缺乏創新、弱勢的文化以及工作力量分散而遭到批評，但是它們適合於大型的、穩定的環境和效率目標。
9樓：drar_迪麗熱巴
1、直線制。直線制是一
種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受乙個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。
2、職能制。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。
3、直線職能。直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。
組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。
企業所必須制定的主要戰略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決於企業所處的特殊行業、環境和採用的技術。
集權式組織的優點主要有以下幾個方面：一是易於協調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規範，比如利用管理賬戶；三是能與企業的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助於實現規模經濟；六是這種結構比較適用於由外部機構（比如專業的非營利性企業）實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。
於此同時，集權式組織的缺點亦是比較突出，主要有以下幾個方面：一是高階管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由於決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。
10樓：流火之雲
組織結構
的基本型別有：
直線型組織結構
職能型組織結構
直線一參謀型組織結構
分部制組織結構
委員會組織結構：
組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、****以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的「框架」。
直線型組織結構：
其特點是組織系統職權從組織上層「流向」組織基層。上下級關係是直線關係，即命令與服從的關係。
職能型組織結構：
其特點是採用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部門在分管業務範圍內直接指揮下屬。
直線一參謀型組織結構：
其特點是吸收了上述2種結構的優點，設定2套系統，一套是直線指揮系統，另一套是參謀系統。
分部制組織結構：
其特點是在高層管理者之下，按地區或特徵設定若干分部，實行「集中政策，分散經營」的集中領導下的分權管理。
委員會：
委員會是組織結構中的一種特殊型別，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。
11樓：我是乙個麻瓜啊
組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。
2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。
3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。
4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。
12樓：匿名使用者
建築結構型別有：木結構，磚混結構，鋼筋混凝土結構（框架，框剪，剪力牆，筒中筒，核心筒等），鋼結構等等。
企業的組織結構有那些?分為哪幾類?
13樓：合夥人金林
組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
分類一般分為直線制、職能制、事業部制、委員會、矩陣制。
組織結構：
1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。
2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數。
3、部門結構：是指各管理部門的構成。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。
4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。
分類：1、直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受乙個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責
2、職能制：職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。
3、事業部制：事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於2023年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。
4、矩陣制：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（專案）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。
5、委員會：委員會是組織結構中的一種特殊型別，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、諮詢、合作和協調作用。
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設計組織結構的原則：
1、拔高原則：在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供乙個幾年內相對穩定且實用的平台。
2、優化原則：任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境。
3、均衡原則：企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合併部門和職能，在企業執行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合併。
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