1樓：焉曼衍
酌量答題，共6個要點。
（1）管理者成為業績考核的中堅推動力量。公共部門的各級管理者應作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。績效評估是主管與員工之間的一種雙向互動過程。
這一過程包含了考評者與被考評者的工作溝通，考評者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考評者，雙方達成共識與承諾。在實施目標的過程中，考評者隨時對被考評者進行指導、幫助和觀察，收集考評資訊，通過實施可控的工作過程從而使考評結果可靠，令人信服。因此，績效評估必須得到各級管理者的有效支援和認同，不然結果肯定是白費力氣。
公共部門績效評估的主要執行人是各級主管而不是人力資源部門。只有各級管理者的中堅力量得以發揮，績效評估的思想才能深入員工心中，受到重視與接納。
（2）目標管理與行為評價有效結合起來，協調好業績評估的監督職能與引導職能。目標管理能夠指導和監控員工的行為，使其把時間和精力最大程度地投入到主要的組織目標上。目標越具體，越具有挑戰性，反饋越及時，獎勵越明確，員工表現就越好。
行為評價通過列出具操作性的行為指標，便於主管觀察員工的行為並作出評價，也便於公共部門文化建設過程中在內部尋找適合的行為案例，使公共部門最終實現形成一支高效能工作團隊的管理目標。
（3）形成有效的人力資源管理機制。業績評估作為公共部門人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開組織的整體人力資源開發的管理架構和機制的建立和完善，同時績效評估也要成為組織企業文化建設的價值導向。組織應從整體戰略的眼光來構築整個人力資源管理的大廈，讓績效評估與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。
具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導、評估後能給予相應的獎懲或改進監督、建立員工的投訴渠道和將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，業績評估效果就無法保證。
（4）要注意評估方法的適用性。運用業績評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定組織員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進組織的人力資源管理，提高企業競爭力。當前，一些公共部門在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結果導致評估失靈。
“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對於你的單位來說並不一定具有適用性。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合你組織的工具。
簡單實用或複雜科學，嚴厲或寬鬆，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的組織要選用不同的方式。困此，因地制宜、順勢而為，選擇適合自己的績效評估方法，方為明智之舉。
（5）要注意評估標準的合理性。績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在幾個方面：
一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，公共部門制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的考核體系。二是標準之間要協調。
各種不同標準之間在相關質的規定性方面要銜接一致，不能相互衝突。三是關鍵標準要聯貫。特別是關鍵績效指標(kpi)應有一定的聯貫性，否則不僅於不利於考評工作的開展，而且可能導致員工奮鬥目標的困惑。
四是標準應儘可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內容過於籠統，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產生不滿和抵抗情緒。
（6）要注意評估過程的完整性。完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最後面的兩個重要過程。
儘管人事部門把績效評估系統和政策設計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執行人是各部門直接主管，而不是人事部門。績效評估的結果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。
如果企業做了績效評估後，卻不讓員工知道評估的結果，而只作為企業對員工的獎賞或其他的決定，那麼這種做法就不能發揮績效評估的應有目的，從而使得績效評估工作前功盡棄。
2樓：
1、管理者成為業績考核的中堅推動力量；
2、目標管理與行為評價有效結合起來，協調好業績評估的監督職能與引導職能；
3、形成有效的人力資源管理機制；
4、要注意評估方法的適用性；
5、要注意評估標準的合理性；
6、要注意評估過程的完整性。
績效評估的程式有哪些？
3樓：註冊會計師
評估的方式
有鑑定式、面談式、訪問式、觀察式等多種方式，力求獲得較為嚴密的科學的第一手資料材料，作出正確的評判準備。最後經過反覆論證寫出評估報告。即本著對每一個員工負責的態度分析實際資料材料，寫出評估報告，供企業管理層參考。
4樓：匿名使用者
有以下幾個程式：
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管稽核。
3、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
4、人力資源部負責收集、彙總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會稽核。
5、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
擴充套件資料
運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業的人力資源管理，提高企業競爭力。
當前，一些企業在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結果導致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對於你的企業來說也許並不一定適用。
如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業的工具。
簡單實用或複雜科學，嚴厲或寬鬆，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。
因此，因地制宜，順勢而為，選擇適合企業自己的績效評估方法，方為明智之舉。
5樓：斯帕狄
績效評估主要程式有：
1、人力資源部負責編制考評實施方案，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施。
2、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現進行總結。
3、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，公正的考核評價。
4、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，必須考評表上簽字。
5、考評委員會聽取各部門的分別彙報，對重點結果進行討論和平衡。
6、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通。
績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標準和程式，對行為主體的與評定任務有關的績效資訊進行觀察、收集、提取、整合，並儘可能做出準確評價的過程。
擴充套件資料：
績效評估的主要注意事項：
1、適用性
運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業的人力資源管理，提高企業競爭力。
2、表現力
員工在企業的表現力主要體現是工作業績。這是最為重要的，例如，銷售人員業務成交次數及給公司帶來的營業收入、作業人員的錯誤率等都應作為績效評估的指標。
3、合理性
績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現考核標準要全面。
4、滿意度
績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以啟用整個組織；但如果做法不當，可能會產生負面結果。
5、完整性
完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最後面的兩個重要過程。
6樓：匿名使用者
（1）制定績效計劃。制定績效計劃是績效管理過程的起點，是員工與直接上級就工作職責、工作任務及其有效完成的標準以及員工個人發展確定目標，達成共識的過程；
（2）持續溝通。持續溝通是績效管理的重要環節，也是傳統的績效管理模式與現代模式的本質區別之一；
（3）實施績效評價。績效評價是績效管理的核心環節，是對員工在一定期間內的工作績效進行考察和評定，確定員工是否達到預定的績效標準的管理活動；
（4）提供績效反饋。績效評價結束後，上級或主管應就績效評價結果與員工進行溝通使之明確績效不足或改進方向以及個人特性和優點。績效反饋是績效管理的一個重要步驟；
（5）績效改進指導。績效評價結果反饋給員工後，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。
7樓：王勝軍軍臨天下
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管稽核。 如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。 各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、彙總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會稽核。
7、考評委員會聽取各部門的分別彙報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。
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