1樓：口碑小學教育
近年來，一些國家與時俱進，通過改革教師考評制度，讓優秀教師有奔頭，讓能力不足的教師無退路，從整體上提公升了教師質量。
南韓實施一項名為「教師能力開發與評價」的新制度。評價物件包括全國公立和私立小學至高中及特別支援學校全體教師，其中也包含校長及中層幹部。教師評價由校長、教導主任等5人組成評價小組，同時學生及家長參與對教師滿意度調查與評價。
教師評價分為5個方面和18個專案。評價分為5個等級，它們分別是「非常優秀」「優秀」「普通」「不足」和「非常不足」。
依據這種評價體系，南韓教師評價機構將教師同行、學生和家長評價的結果，進行分數換算，5分為滿分。每個小項的得分情況都會通知到教師本人，同時要求教師把得到的通知結果製作成「結果分析及能力開發計畫書」，以此進行反思與改進。對於評價得分較低的教師，要參加短期或長期的特別研修學習。
長期研修時間一般為6個月，約210學時，短期研修時間為60學時以上。
日本則重視建立既能約束教師又能激勵教師的考核評價制度。日本文部科學省調查結果表明，日本各都道府縣組織開展的教師評價大都由實績評價、能力評價、態度評價和綜合評價4部分構成，90%的教師評價結果都在b等以上。
評價的步驟主要包括，對照評價量表中的內容進行評價；通過聽課等觀察、記錄、評價其工作態度和教學能力；通過檢視教師與學生日常相處和交往的觀察記錄進行評價；根據教師分管學校事務執行的情況進行評價；通過學生、家長對教師評價來進行判斷；通過教師自我評價進行評估；通過檢視教師所制定的各種計畫和總結進行評價；根據其他方面的內容來進行評價。
在評價方式上，日本現行教師評價與原有的勤務評定制度有本質上的區別，注重雙向互動評價。實行教師自己申報、自我評價、自我反思，並與學校、教委評價雙向互動；教導主任第一次評價是參考了教師自我評價以及其他主任的評價意見，而校長第二次評價又是在教導主任第一次評價基礎上進行，相對來說，更加客觀、公正；除保留原來的絕對評價外，還增加了相對評價。有的採取以實績評價為重點的方式；有的把能力評價和態度評價通過加權重來進行；有的採取實績評價、能力評價和態度評價同等比重的方式。
日本中小學教師評價的具體操作流程為：教師根據學校目標和課題進行相關資料收集整理，將自己制定的工作目標和將要採取的措施等與校長、教導主任面談、溝通交換意見，進行第一次申報；按照自己制定的目標書，開展教育教學實踐；對自己開展教育教學實踐中達成目標的情況進行總結梳理，調整工作目標，形成中期報告，並再次與校長、教導主任面談，然後進行申報；按照新調整的工作目標與舉措再實施教育教學實踐活動；對相關資料進行收集整理、自我評價，形成最終的申報書。
在新加坡，教師的工作表現每年都要受到專業人士用多種方法進行評價與鑑定，包括課堂教學與教學效果，與學生家長及社群人士的合作，以及對同事及學校的整體貢獻等。以色列引進了家長和學生對教師的評價。重賞之下必有勇夫，在以色列的中小學，如果教師讓原本成績不高的學生有所進步，將會得到更多的獎勵。
2樓：我是大角度
這個其實說到底呢，還是要工資上的乙個保證，才能讓教師對自己的職業有更好的乙個安心的資本吧
如何有效調動教師工作積極性
3樓：小白在奮鬥
一、滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性
美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某乙個時期往往有一種需要佔主導地位，而其餘的則處於從屬地位，佔主導地位的需要叫優勢需要。
這一理論啟示我們在學校管理中，要善於抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。
在學校中，不同年齡層次的教職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。
而中年教 師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，並得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，並且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優勢需要，學校領導者應該首先樹立服務意識。
積極鼓勵青年教師參加業務進修，並真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創造條件，支援他們從事教育、教學改革，支援他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術**得到發表。對於能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。
對於老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。
但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。
二、樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性 。
要關心教師，自覺為教師服務。我黨在幹群關係上的基本準則是，人民群眾是主人，黨員幹部是公僕。黨員幹部的基本職責是全心全意為人民服務。
作為學校的管理者，更要時時處處心裡裝著教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。
三、為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性
目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設定必須聯絡教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。比如每個學校、每個學期優秀率、公升學率、轉學率等這些目標的制定要符合自己的實際。
如何激發和提高教師工作的積極性
如何調動教師工作的積極性
4樓：小月霞子
一、從教師的需要入手，調動教師的積極性。
心理學認為人的行為受感情、理智、慾望和需要的支配，未滿足的需要是人的行為起點，是積極的源泉。因此，管理者必須從教師工作的特點出發，利用教師的社會和個人的心理因素來激勵他們的行為，全面分析教師的各種未滿足的需要，包括：自尊榮譽、創造成就、進修提高等精神需要和工資待遇等物質需要，誘發積極的動機，採取有效的措施，正確的調節處理精神的需要，合理的滿足精神的正確需要，激發他們產生更高層次的精神需要，從而煥發精神的積極性，並保證他們積極性的正確方向和永續性。
二、用目標誘發教師的積極性。
目標是滿足人們需要的目的物，是引發積極性的外部條件，同時目標是一種期望，是人類活動所追求的結果。管理者要充分的認識到這一點，做好兩方面工作：首先運用目標管理根據具體的情況，制定出合理的有針對性的目標，發揮目標對教師產生的凝聚力和向心力，使學校全體教師聚合在一起，為實現目標而從事共同活動，從而整體上提高教師工作的積極性。
其次要善於引導教師自覺的樹立目標，發揮目標的能動功能和導向功能，使教師自覺積極的工作，不斷的向新的目標奮進。教師的目標與學校目標的和諧統一，校榮我榮，校衰我恥！
三、 激發引導教師動機，提高教師積極性。
動機是引起、推動並維持人的活動，以實現一定目標的內部原因，它是引起行動，保持行為，把行為指向乙個特定目標，滿足人的需要的心理過程。要想激發教師的動機，調動教師的積極性，就要在教師工作中，通過生動的教育活動，教育教學工作的多樣化、豐富化，並且具有一定的挑戰性、，新穎性，使教師能為獲得成就感、貢獻感、責任感、趣味感等內心滿足而努力工作。與此同時也要注意教師間接動機的激發。
四、採用多種激勵方式，調動教師積極性。
激勵是用誘因來誘發和激起有目標指向的行為。在管理中激發和保持教師積極性都離不開激勵。教師是完成教育任務的主力軍。
在學校管理工作中對教師的管理是極其重要的，學校中各類人員，既是管理的物件，又是辦學的主人，離開對人管理，辦學就成為一句空話。對人的管理不能簡單地理解對人的約束，管人雖有對人施加約束影響的含義，但決不能與目標管理約束劃等號。對人的管理、實質在調動人的積極性，合理組織人才，不斷提高工作效率，並使個體的人從中得到自身的發展。
諸葛亮在《諸葛武侯文集》中指出：賞以興功，罰以禁奸，常不可平，罰不可不均。就是說：
用賞賜去激勵人們去為國立功。可見激勵是調動人工作積極性的主要動力，激勵能使之實現既定目標，不斷提高效率。
五、給教師工作的自由度，最大限度的調動教師的積極性。
給教師工作的自由度，其主要的目的是讓教師在工作中，有時間、空間、方法等方面的自由選擇權力，讓教師在具體目標的實施中，能最大限度的發揮自己的主觀能動性，展示各自的優勢和才能，不斷的從工作中獲得實現創造性的滿足，產生一種強烈的愉悅感，不斷的增強工作能力，不斷的提高業績，從而產生工作的積極性。
六、從管理者自身角度來談教師工作積極性的調動。
（一）學校領導班子身先士卒是調動教師工作積極性的前提。
學校領導班子是整個學校執行的火車頭，學校能否正常健康的發展，領導班子起著舉足輕重的作用。俗話說：近朱者赤，近墨者黑。因此要求學校領導班子首先要做到身先士卒。
第一、學校領導班子與教師在學校辦工廠中的地位不同。學校領導與教師是領導與被領導的關係。所謂領導者，即必須做到計畫、決策指揮，檢查工作落實情況等，起著指揮的作用。
而教師則是根據領導的意圖去創造性地完成工作。如果學校領導工作，得過且過，那麼教師顯然不會主動去要求學校領導分配任務給自己，學校領導竟然如此，我們的工作又是幹給誰看呢？儘管這不是絕對的，但實踐告訴我們這是大多數教師的想法。
而且這在教師中還會出現很強的負面影響。導致教師工作自由散漫，工作出現敷衍了事得過且過的局面。
第二、 領導班子的榜樣的作用具有更強的感召力。
我們知道管人的實質在於調動人積極性，而管理者又不是任何人能擔任的了的。凡是熟悉實際生活，閱歷豐富的人都知道，管理就要內行，就要精通業務，就要懂得現代高度民主，就要有一定的科學素養。在此基礎上領導成員一旦有了貢獻，有了成就，那麼他的榜樣作用是其他教師無法替代的，因為領導者的地位本身就很突出，他比一般教師具有感召力，他將帶動一大批教師積極參與有意義的工作，而一般教師則不能，畢竟他們不是領導者。
從這裡我們很清楚地看到領導班子的表率作用是教師積極性調動的前提條件。
（二） 健全的規章制度是調動教師工作積極性的保證。
第一、建全的規章制度能使教師工作有章可循。健全合理的規章制度如：教師的聘任制度，崗位責任制度，結構工資制度，獎懲制度等，這些制度能使教師有明確的行為規範，能保證學校各項活動的正常秩序和組織紀律，能提高工作效率，使工作走捷徑不走彎路，最大限度地減少教師的受挫傷的機會，使教師不斷的飽嘗到成功的喜悅，從而教師的工作積極性一直呈最佳狀態，否則沒有明確的規章制度可循，使工作積極性得不到保持和正常發揮。
第二、教師的工作只有健全的規章制度才得到公正的評價。教育評價功能是發揮導向激勵的作用，評價不是為了證明結果，而是為了改進過程，公正的評價通常令人心情舒暢，煥發工作熱情。教師得不到公正評價時體現不了多勞多酬，按勞分配原則這樣就使教師產生一種不公平感使多勞的教師就會受到挫傷，產生不穩定的情緒狀態，使人工作不安、消極而助長了一批懶漢的滋生，致使工作帶來被動，滯後不前的現象。
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