1樓：大朗吃藥
1、企業要構建基於客戶化、流程化的組織。其實，很多企業現在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業的業務流程沒有進行系統的整合和梳理，更談不上是基於客戶的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上公升到戰略和業務層面，而不再是乙個事務性的工具。
3、共享服務和hrbp。共享服務的前提是什麼呢？就是人力資源平台的資訊化、公開化、模組化、標準化水平，以及大資料的人力資源標準化產品的提供，這一點，中國的很多企業基本上很難真正實現所謂的資訊化、集約化、模組化、標準化。
什麼叫共享？必須由總部平台中心通過模組化、集約化、標準化管理來給你提供資訊。
從上述條件上來看，中國實現從傳統的hr轉型，並非所有的企業都適合。實行三支柱運營模式的最基礎條件是有一定的規模數量的業務公司。從目前企業實踐來看，人力資源運作模式從傳統的職能模式向「三支柱模式」轉型可以發揮以下作用：
1. 效能：發揮戰略夥伴作用，顯著提公升管理者對hr價值的感知和員工對hr服務的滿意度
2. 效率：顯著提公升hr服務效率
3. 成本：降低25%-40%的hr運營成本
4. 一致性：樹立一致的服務體驗和雇主品牌形象，提公升合規性並降低風險
2樓：函凝竹
什麼是人力資源管理的模式呢？從國內最近幾年發表的相關文獻中，人力資源管理主要有下面三種觀點。第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。
哈佛模式由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統整合等4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設、戰略方面、直線管理與關鍵槓桿等4個方面。第二種觀點認為，人力資源管理模式是基於不同組織在人力資源管理模式變數上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。
第三種觀點認為，人力資源管理模式，是一種基於管理理念的人力資源管理實踐系統。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。
管理模式有：「抽屜式」管理在現代管理中，它也叫做「職務分析」。「抽屜式」管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜裡，都有乙個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行「抽屜式」管理猶如下五個步驟：第一步，建立乙個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關係；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權範圍；第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結合。「危機式」管理美國企業界認為，如果以為經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。
美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成乙個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高階管理人員為副董事長，免去五名傾向於循序漸進改革的高階人員職務；在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上公升、導致失去使用者的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及使用者時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
「一分鐘」管理西方許多企業紛紛採用「一分鐘」管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容：一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。
「一分鐘目標」就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確的記在一張紙上。每乙個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，乙個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而幹，如何去幹，並且據此定期檢查自己的工作。
「一分鐘讚美」，就是人力資源激勵。具體做法是企業的就是人力資源激勵。具體做法是，企業的經理花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美。
這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。「一分鐘懲罰」，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。
「一分鐘」管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。「和攏式」管理「和攏」表示管理必須強調個人和整體的配合，創作整體和個體的高度和諧。具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「和攏式」管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。
放手讓下手作決策，自己管理自己。（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營策略，在波動中產生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散和整體協調性。
乙個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
「走動式」管理主要指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。它的優勢在於：（1）主管動部屬也跟著動。
（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。
就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識她，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。（5）「得人心者昌」
3樓：匿名使用者
1）使能業務：對於高速成長的中國企業來說，人力資源轉型不亞於在高速行駛的汽車上換輪胎，因此轉型必須貼近業務，關注速贏；例如筆者的乙個客戶選擇了在全面推行個人績效管理這個時機試點hrbp——由於全球業務高速發展，不少年輕的管理人員跑步上崗，成熟度不足，急需hr的專業輔導；hrbp採取「指導員配到連隊」的方式，在研發體系進行試點，一年時間200名hrbp完成了對5000個基層主管的輔導，當年業務對hr的滿意度達到了84%。
2）使能hr：這包括「硬體」和「軟體」兩個方面的使能。「硬體」意味著幫助hr用更聰明的方法交付重複性的工作，這需要流程簡化、標準化、自動化，讓hr能夠從事務性工作中解脫出來。
例如筆者的乙個客戶，被稱為hrbp的這群人有超過30%的時間在收資料、填**、回答員工的問詢，不少bp都困惑於自己「名實不符」。總的來說，推行共享服務中心在hr團隊內部是非常受歡迎的一件事，而業務從hr向共享中心轉移是一步一步實現的，需要持續做好溝通和變革管理。「軟體」意味著幫助hr進行能力公升級換代，也意味著更加清晰的職業發展通道——coe和bp團隊更加清楚公司對自己的能力要求和發展方向，但劃歸ssc團隊的hr可能會很沮喪，我的工作到底有沒有前途？
這可能是ssc實施最常見的問題。一種方法由認可這種發展機會的人擔任，例如筆者的乙個客戶ssc事務處理人員由派遣類員工擔任（管理人員從高階hr中選拔），另外乙個客戶從銀行、電信等行業招募有呼叫中心經驗人做服務代表；另一種辦法是工作豐富化，例如在呼叫中心及各個事務處理團隊之間進行輪崗等。
「hr三支柱」到底是什麼鬼
4樓：隔壁愛人
hr三支柱模型是代維·尤里奇在2023年提出的三支柱模型，即coe（專家中心）、hrbp（人力資源業務夥伴）和ssc（共享服務中心）。
以三支柱為支撐的人力資源體系源於公司戰略，服務於公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓hr更好地為組織創造價值。
1. coe是指以人力資源顧問、人力資源高階經理為主的專家中心。政策中心，是整個三支柱體系的大腦，需要有較豐富的諮詢專案對接經驗。
2. hrbp是指人力資源業務夥伴，在推動業務戰略執行落地、提高員工貢獻的過程中，扮演著政委角色，是三支柱裡面的「特種部隊」。要求既要懂業務，又要熟悉hr各版塊的知識和工具。
可以說得是個高情商的複合型人才，要掌握感知、診斷和推動的三板斧。
3. ssc是指共享服務中心，是hr配置作戰資源的後台。其職責是將各業務單元所有與人力資源有關的行政事務性工作集中起來，建立乙個服務中心，以期達到1+1＞2的效果。
而對於企業是否選擇搭建ssc，與企業規模和行業性質有關。根據智享會2023年的調查，ssc的人均服務比（員工人數與服務總人數之比）市場中等水平為1:200（注：
與高校輔導員學生比差不多），所服務的物件越多，人均服務比越高，從而形成一定的規模效益。
5樓：一刻
這是袁凌梓在@一刻talks的分享。企業應如何搭建人力資源資料化轉型的框架？科技是否會搶走hr的飯碗？
他認為，人力資源管理的根本問題是解決誰的生產力。技術是為了解決生產力，為了釋放人的生產力。
人力資源規劃實施步驟怎麼進行，人力資源規劃的步驟是怎樣？
人力資源規劃在實施過程中要分步分階段進行，具體步驟 第一階段 系統完善，建立健全，全面推動職業化人力資源管理體系的運作，對全公司的入力資源工作進行綜合統籌 分級管理，引進相關方法和手段，推進入力資源體系中的各項制度 備個工作的開展 實施與完善，並落到實處，在公司內充分形成互動，提升入力資源管理體系的...
人力資源如何做好降本增效，如何通過人力資源管理降本增效？
文庫精選 內容來自使用者 聶雪蓮 時代廣場2014年人力資源降本增效方案 一 做好績效考核工作提高員工的積極性和競爭意識 在績效工資的發放上與工作業績掛鉤，提高優秀員工績效工資的發放比例，形成良性的激勵制度，避免大鍋飯現象，最大程度的促進工作效率和積極性的提高。二 開展全方位的培訓，提高員工技能，爭...
人力資源規劃就是人力資源工作目標嗎
人力資源規劃 human resource planning，簡稱hrp 是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源 分析企業內外部條件為基礎，以 組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉公升規劃 補充規 劃 培訓開發規劃 人員調配規劃 工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項...