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作為企業的高層領導，該如何進行領導力提升，前文講到，所謂領導力提升，其實就是做正確事情的力量，隨著社會的發展和科技的進步，領導也需要通過充電來提升自己的管理能力和綜合素質，從而更好的領導公司向著科學化、規範化的程序邁進。
高層領導的領導力提升就更應該足夠重視。
那麼對於高層，什麼是做正確的事情呢？又該如何通過做正確的事情來發揮自己的影響力呢？以下四個原則可以作為參考。
一、以身作則
所謂以身作則，是指高層管理者要在企業價值觀、公司制度規定、流程運作等方面做員工的表率，為員工樹立堅持原則，按原則辦事情的榜樣。
通常，高層是價值觀、制度與流程的倡導者，他們最關心這些機制安排的完善性，最關心這些工作的進展情況，所以，經常，命令從這裡發出，智慧從這裡彙集，成果從這裡體現，當公司上下經過緊張忙碌之後，形成了明確的企業價值觀，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程運作機制，成果形成了，但效果並不一定按照預期的體現。
為什麼？**出了問題？高層這裡的做事方式出了問題，明明制度規定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協調，這時候高層經常會從事情的本身出發，直接解決問題，動用企業賦予自己特有的職權，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來，而作為制度管理部門看到領導已經發了話，已經做出了決定，也就不敢再提製度的事情。
下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認為領導決定的就是正確的，聽領導的準沒錯，錯了也沒事，有領導擔任，責任由領導背。
這是**出了問題了？是領導的榜樣沒有樹立好，領導習慣了按照自己的意願而不是原則辦事情，導致上行下效，下屬不願主動提醒領導，更缺乏風險意識，從而導致企業管理混論，有制度不執行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。
那麼，高層領導的這種方式會給員工造成什麼影響呢？員工會認為領導說一套做一套，說是要按章辦事，規範現代企業制度，但是第一個打破制度的就是他。
這會給員工一種印象，以後凡是不必認真，領導都不認真對待，我們認真了只能諮詢煩惱。
這就是弱化了高層在員工心目中的影響力，就會造成領導說領導的，員工作員工的，兩張皮。
所以，高層領導領導力提升從以身作則開始，對於原則的清晰界定以及堅守會逐步領導力提升高層的影響力，高層領導要做到以身作則，樹立榜樣。
二、探索航向
管理上有一個著名的說話，就是管理者要做應該做的事情，而非感興趣的事情。
什麼叫感興趣的事，就是在自己提升高層自己做的事情，就是本質職責之外的事情，比如原來是業務經理，由於業務開展的好，被提拔為營銷副總，但是由於角色沒有轉換到位，仍然喜歡抓具體的業務，而對於營銷規劃的制定，營銷政策的調整，市場的**則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒有做應該做的事情。
那麼，對於高層來說，什麼才是做應該做的事情呢？定方向，定目標。
高層是帶隊伍的，隊伍往哪走，要由高層領導把握方向。
所以，第二個方面就是探索航向，明確目標。
高層領導大部分時間都在探索方向，在明確戰略定位，描述願景，而不是具體做個事情，解決某個具體的問題。
高層領導力提升來自於對戰略方向敏感認知和把握，在於對未來發展趨勢的分析判斷，在於把這些認知、分析和判斷有效地傳達給管理者，讓他們也認識到這些，並認同這些，這就是探索航向的力量。
當高層領導帶領團隊把戰略方向明晰了，並通過有效的途徑和手段把這些內容溝通給了管理者，高層的領導力提升就用在了刀刃上，就會對管理者形成一種影響力，就會吸引大批的追隨者和崇拜者。
這樣的領導站到員工面前的時候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業也會因此更加成熟。
三、整合體系
戰略方向明確了，高層領導還要規劃支撐戰略發展的管理體系，比如如何有效表達戰略定位，讓每個人都能清晰地認識戰略目標，認識自己和戰略的關係，這就會用到戰略地圖和平衡計分卡，使戰略變成可執行的語言。
戰略目標分解到位了，全面預算是否完善，流程管理是否配套，人力資源管理體系、激勵體系是否支撐？等等。
這些配套支撐的管理體系需要高層通過影響力來整合佈局，這也是高層領導力提升自己影響力第三個該做的事情。
四、充分授權
戰略方向明確了，管理體系整合了，領導要做的事情是什麼？就是授權。
如何高效地授權，如何保障授權之後不亂，也是高層領導要認真研究的課題之一。
什麼樣的權力該授，什麼權力不該授？授權之後如何監控程序，確保管理者按照許可權履行職責，這些都是高層領導需要修煉的。
領導力提升不論是對企業還是個人都是有百利而無一害的，領導力在提升過程中磨練領導的那你管理和耐心還有解決問題能力的快速有效性，是對人自身的一種昇華。
如何提升執行力
一、團隊執行力差的現象
在實際工作中，團隊執行力差的現象主要有：
1.分工不明
有的企業沒有明確的能夠落實的戰略規劃和策略，還有一些企業政策經常變，再加上資訊溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作和企業脫節，企業的重要工作不能執行。
如果部門之間的分工不明，哪個部門該做哪些事分不清楚，沒有白紙黑字寫下來，往往出現不該自己部門做的事情堅決不做，是自己部門的事情也要等等看的情況，大大降低了團隊的執行力，還有可能給企業造成巨大損失。
2.職責不清
團隊內部，每個人每個崗位到底該做什麼事，沒有定位清楚，沒有白紙黑字把它寫下來。
每個人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，這樣整個團隊就沒有執行力了。
所以，管理者要讓員工清晰:我到底該做哪些事?只有這樣，員工才能把他該做的工作做好。
3.考核不嚴
有一句話大家都耳熟能詳: 員工不會做你希望做的事，只會做你要檢查的事。
這樣經常出現兩種情況，一是沒人考核檢查，工作只要做了，做得好與壞沒人管。
或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。
二是考核檢查的方法不對。
監督檢查原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內容、專案設定以及權重設定等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常體現出長官意志和個人好惡，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。
這樣在企業中常出現管理“真空”或者管理重疊現象，會導致事情無人負責的情形。
4.待遇不公
所謂待遇不公，就是企業薪酬的設計不科學，太過失衡，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣。
有人認為平均就是公平，管理者如果努力這樣做的話，結果將變得一團糟。
不管怎麼做，回報都是相同的，那麼每個人都缺乏積極性，就會導致企業的虧損。
因為“平均主義”的所謂公平就是對積極工作的員工最大的不公平。
平均主義會犯眾怒。
因為每個人都不滿意，要獎勵最優秀的員工，通過對能力與業績的考核，體現出團隊對業績重視程度的高低。
二、提高團隊執行力的辦法
一個企業想要發展，靠的不是個人的英雄主義，而是團隊。
團隊用戰略獲取勝利果實的時候，還要用執行力去打造無堅不摧的競爭力。
所以只有執行到位，才能夠應對多變的環境，為團隊贏得先機。
通用前任總裁韋爾奇認為，所謂團隊執行力就是企業獎懲制度的嚴格實施。
而中國企業家柳傳志認為，團隊執行力就是“用合適的人，幹合適的事”。
提高團隊執行力的辦法有：
1.合理組建團隊
團隊是一個企業的支柱。
要成就企業，先從打造團隊開始。
團隊中有各種不同型別的人，如動力型、開拓型、保守型、外向型、內向型等。
而每個人又有各自獨特的，甚至他人無法替代的優勢和長處。
當然個人也都有弱點和短處。
將每個人的長處，根據工作實際合理地搭配起來，優勢互補，就能發揮最佳的整體組合效應。
唯有找到最為合適的人才，才能使團隊的力量發揮得更好。
2.明確共同目標
“皮之不存，毛將焉附”。
團隊與員工是相互依存的關係。
團隊為員工施展才華、開創未來提供了一個平臺，員工是團隊的基礎，也是團隊發展的第一生產力，兩者相互依存，缺一不可。
執行文化的核心是塑造團隊成員的共同價值觀。
而共同價值觀已經成為關乎企業生死存亡的關鍵。
有了共同的價值觀，團隊成員就會為了共同的目標團結協作，互相幫助，互相支援。
眾人同心，其利斷金。
當大家目標一致時，所有人都會為同一個目標而努力。
大家步調一致，團隊的執行力就會提高，企業也將不斷壯大。
3.提升領導能力
一個團隊的“領導力”決定了團隊的執行力，反之，執行力又作為領導力的後續，支撐領導力繼續向前。
結合實際工作，可以從以下幾個方面培養管理者的領導力：作為管理者應具備較高的“四商”、“五能”。
“四商”即德商、智商、情商、健商。
德商(mq)：指領導者道德的水平。
包括尊重、容忍、誠實、正直、負責、忠心、禮貌等美德。
智商（iq）：領導本身就是一種仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。
情商（eq）：領導者處理情緒和處理人際關係的能力。
健商（hq）：領導者健康水平和健康意識的高低。
“五能”就是要有科學判斷的能力、按規定辦事的能力、駕馭團隊的能力、應急管理能力、總攬全域性的能力。
4.建立業務流程
企業管理者不是企業長久發展的根本，完善的制度流程才是企業長久發展的“護身符”。
完善的制度流程讓工作更簡單。
企業的制度流程是在不斷髮展過程中積累下來的寶貴財富，是無數人的經驗總結，明確公司的制度流程，按照流程辦事，可以使員工少走很多彎路，用最快最直接的方法達到最高的執行。
各個部門都按照自己工作的職責和流程辦事，團隊的整體執行能力就會增強，隨之而來的是企業競爭力的增強，企業會發展得越來越好。
5.嚴格績效考核。
企業的戰略目標以及各項管理制度的成效應該通過績效考核來實現，而不應僅僅只是單純地對員工的行為進行道德上的約束。
要通過考核，通過抓事勵人，不斷進行員工行為和思想的糾偏，才能不斷弱化員工不被監督時產生的惰性，真正將團隊的意圖貫徹下去，重點工作才能執行到位。
對佈置的工作要建立督辦機制，要有跟蹤、檢查、監督和反饋，形成規範的管理制度，才能保證強勢的“執行力度”。
實施績效考核時要掌握以下原則：
公開性原則：以讓被考評者瞭解考核的程式、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。
客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
開放溝通原則：通過考核者與被考評者的溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
發展性原則：考核的目的在於促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。
及時反饋原則：便於被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。
績效考核有利於提高組織和員工的績效能力，實現團隊目標，改善企業整體運營管理。
通過整體績效管理，及時瞭解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
6.完善激勵機制
所謂激勵，即激發與鼓勵。
具體講，就是激發員工的工作熱情，挖掘員工的身心潛能，鼓勵員工的工作幹勁。
員工是需要激勵的，人的工作幹勁來自激勵。
激勵員工要從結果均等轉移到機會均等，並努力創造公平競爭環境。
激勵要公平準確、獎罰分明。
激勵要有健全、完善的績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
管理上的一切問題都可以歸結為“激勵”和“分配”的問題。
要把競爭機制引入激勵員工的方案中，提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。
像獎金、工資調整、輪崗、評選優秀、儲備人才的培養等，都可以作為激勵的手段使用。
同時，我們又必須實行一定比率的淘汰制。
7.勇於開拓創新
創新應該是始終伴隨團隊的發展歷程的。
只要這個團隊沒有滅亡、裁撤、消失或者被吞併，變革就應該一直存在。
團隊在創新過程中，經常會遇到阻礙。
認清阻力，也就是去認識變革中的守舊力量，是一個團隊創新的基本前提。
創新的阻力主要有:利益衝突方面的阻力和不確定性的心理阻力。
創新包括新技術應用、目標調整，制度創新，流程創新，激勵機制創新等模式。
如果不能接受創新思維，也就阻斷了團隊前進的引力，在這樣競爭激烈的社會，別人都削尖了腦袋要擠到最前面，如果你不進步就意味著退步，也就意味著最終被淘汰的那一個就是你的團隊。
創新，能夠提高團隊執行力，不斷向前，並源源不斷地注入動力。
在團隊中，常存在分工不明、職責不清、考核不嚴、待遇不公等原因，導致團隊執行力低下，許多政策與策略貫徹不下去，團隊無法發展、壯大。
對於團隊成員而言，沒有你我，只有我們。
我們需要合理組建團隊、明確共同目標、提升領導能力、建立業務流程、嚴格績效考核、完善激勵機制、勇於開拓創新，帶領團隊中所有的成員都向著一個目標努力奮鬥，才能提高團隊執行力，實現企業的戰略目標，在競爭激烈的環境中贏得勝利。
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