1樓：亓官安春
一、中小型企業要制定發展規劃就要梳理企業戰略規劃，戰略是定位，是公司的目標。
企業的任何工作基本都是圍繞戰略目標服務的，因為企業沒有戰略或戰略規劃模糊，員工工
作找不到目標，所以這是每個需要長遠發展的企業需要考慮的。
二、中小型企業制定企業的長遠發展目標
1、常見的問題：
1）缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和競爭戰略；
2）戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
3）盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；
4）缺乏有效的戰略執行手段和保障措施，沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，在
組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節。
5）戰略不能為企業運營管控服務，無法通過企業戰略保證企業利潤率
2、企業需要做什麼方向的把控：投資重點、組織結構、管理方法......
3、如何做：大致為依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管
理方法。
其中人文比佛利的總架構師李哲賢針對中小型企業發展規劃制定了“5c戰略規劃”主要是為
瞭解決大多數企業存在的怎樣制定戰略規劃、誰來制定、如何實施落地等問題。
2樓：匿名使用者
先生存才能求發展.
1. 剛開始就要建立好規矩,規範化運做
2. 建立好一個團隊,協同作戰
3.必須有優勢:技術優勢,**優勢,服務優勢等
4.堅持才能勝利.
阿里馬雲的觀點很好：抱團打天下。中小企業更需要利用集體的力量來開拓市場，承擔風險，同行是對手也是戰友，分久必合，合久必分，有一個平衡點就是-共贏。
小企業要生存和發展，一定要做好開源節流。具體做法如下：
一、加強公司的內部管理：
1、公司必須制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部門管理規定等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。這些制度對於很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老闆口頭通知員工，並在員工心中形成了習慣。
但是，如果公司要做大做強，必須從一開始就應該形成公司的文字制度，並隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以後公司發展成大公司，進行制度管理的“法治”階段打下基礎。
2、公司要極力推行人性化管理。
“大公司靠制度管人，小公司靠老闆管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要的，“人性化”主要表現為老闆的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等方面。我見過很多小型公司，員工和老闆關係非常融洽，就是我們經常說的“人治”。
“人性化”與“人治”是不一樣的，“人治”沒有規章制度或說制度存在於員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老闆的為人處事的作風也將起到很重要的作用。可以說，很多小型公司在開始的時候都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理的階段，最後才發展到制度化管理的“法治”階段。
3、想方設法留住優秀的“人財”，促使公司快速發展。
人們常說企業最重要的資產是人，這話聽起來好像沒錯，實則不然。我們應該知道，企業的人分為4大類，第一類是“人裁”，就是能力很差、態度很差的人，走到那個企業都會很快被裁掉的人；第二類是“人材”，這種人能力很差，但是態度很好，所以企業還是留著可以用的；第三類是“人才”，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對於企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是“人財”，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。
那麼我們如何才能留住優秀的“人財”呢？我覺得除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展需要讓“人財”看到希望和前景，才是留人的關鍵。另外，留住了優秀的“人財”，公司也才能快速的發展。
二者相輔相成，相得益彰。
4、加強職業培訓，全面提升人員素質。
這個社會生存就兩種方式：一是自己當老闆，二是給老闆打工。對於打工的人來說，主要需求有兩個方面：
一是“錢途”，二是“前途”。想要“錢途”，主要是努力工作，業績優秀；而想要“前途”，就必須參加培訓，堅持學習，不斷提高自己。所以，公司要加強員工的職業、專業培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的“前程”。
5、為公司描繪一個美好的未來。
在小公司，企業理念、企業文化都沒有有效地形成，但是，我覺得企業理念和企業文化是公司的靈魂，非常重要。所以，在企業理念和企業文化還沒有形成的時候，為公司描繪一個美好的未來就顯得非常重要，它起著和企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個美好的未來而努力奮鬥。而這點是很多企業和個人都能認識到的，卻都沒有落實到實處，沒有真正的執行起來。
最終導致按部就班，沒有目標和內容盲目的往前走，走到**算**。
二、積極穩妥地開拓業務市場：
1、走專業化的道路，找準公司的定位。作為一名合格的行業從業人員，應該對行業的發展前景有一定的**能力。未來幾年，公司的發展到什麼水平和何種層面，需要有一個提前規劃並對市場的發展有一定的“先知”。
姑且不談國際企業的影響，單單從國內及本地行業市場的趨勢將給我們帶來的不利影響的態勢下，小公司的生存就面臨著嚴峻考驗，隨時有被市場淘汰出局的風險。然而從企業性質和行業發展的經驗來看，一些專業化很強的小公司，他們憑藉其專業化的服務贏得了一定的市場空間，在巨頭之間的競爭中贏得了生存。反觀我公司的前景，我們也要有很強的危機感，可以借鑑這些專業化小公司的發展道路，找準公司的定位，成為一家比較專業化、受人尊重的公司，這就需要我們對戰略規劃作出有前瞻性的設計或調整。
2、市場定位之後，開發自己的技術（產品）。任何企業尤其是小公司在發展之初都是在借用或者**別人的東西，這隻能是一個常規做法，其效益的體現全在老闆的關係網路，如果老闆關係網路比較有競爭優勢，公司會發展比較快，反之就會亦步亦趨，發展緩慢，甚至逐漸滅亡。由此可見，擁有自己的技術（產品）是公司長遠發展的奠基石。
因此，我們首要的任務就是解決自己技術（產品）。這僅僅是發展的第一步。
3、擴大市場份額（針對這個問題，我們需要積極爭取，在最短時間內力爭獲得更多市場份額）。 由本地市場慢慢向外圍市場輻射，讓更多的專業人士認識公司和我們的技術。由我們“找客戶”轉到客戶“找我們”。
相對來講，我們的技術先進，具有很強的競爭力，在同行之中無需更大的市場投入就可以佔領絕大部分市場。在市場開拓領域，由上級層層向下級遞進是最好的選擇。
4、加強市場管理，在現有的基礎上加大市場投入。由單一的“點”向“面”轉化。形成一個有機的管理流程。
建立客戶檔案和區域客戶檔案。因為技術（產品）沒有重點與非重點之分。同時隨時監控和掌握區域內專案動態，適時調整工作重點。
同時加大對區域主管部門的技術支援和投入，加大對區域客戶的培養和鋪墊投入。由“個人”支援向行業“業內人士”支援轉變。由辦公桌會議轉向技術論壇會議轉變。
3樓：
企業管理對於一個公司發展相當重要，如果公司沒有按照正確的管理方式執行後期容易出現各種問題。
北駿鼎盛集團對於企業管理等領域頗有研究，是一個相當成熟的企業管理的領導者！
☎：四零零七七八八三八零
中小企業如何制定中長期戰略規劃？
4樓：科易網
第一步就是要梳理企業戰略規劃，戰略是定位，是公司的目標與願景。很多中小企業老闆認為沒有必要什麼戰略規劃，但我不這麼認為，企業的任何工作基本都是圍繞戰略目標服務的，企業沒有戰略或戰略規劃模糊，企業就會失去靈魂，員工工作找不到目標，這樣的企業是走不了多遠的。人沒有目標，活著就是得過且過，行屍走肉，這是一樣的道理。
那麼中小企業應如何制訂戰略規劃呢？趙雲陽老師建議如下：
一、由企業負責人掛帥，企業各部門負責人和員工代表參與，找一個相對安靜的地方討論戰略規劃，形成戰略規劃草案。
二、討論確定公司願景、使命及主要目標。
1、確定公司願景、使命：企業願景主要是企業負責人對企業未來的一種設想，即我們希望成為什麼樣的企業?企業使命是經營企業的指導思想、原則、方向，也是一種經營哲學，即我們經營的指導思想是什麼？
我們如何處理與市場、顧客、員工、股東、對手的關係？它會影響到企業的決策和思維。如本人願景是：
成為區域性最具影響力、最受歡迎的諮詢、培訓老師。使命是：幫助需要幫助且值得幫助的朋友和企業成長，是我最大的快樂！
2、確定主要目標規劃。目標規劃舉例如下：
2.1、產值規劃:去年的產值是多少？今年、後年、五年要達到多少？
2.2、產品規劃：現在產品有多少種，佔領市場的有幾種，賺錢的有幾種？還要開發多多少種等？
2.3、品牌規劃：現在品牌有幾個，市場影響力怎樣？品牌建設需要投入多少費用？以什麼樣的方式提高品牌知名度等？
2.4、市場規劃：去年的銷售額多少？各區域的銷售額是多少？今年、後年、五年的銷售額達到多少等？
2.5、品質規劃：去年的產品一次合格率是多少？今年、後年、五年一次合格率要提高多少？產品品質有哪些方面需要改善等？
2.6、技術改造規劃：每年投入技術改造的費用是多少？
2.7、安全規劃：安全是頭等大事，安全必須有硬指標，並落實到各崗位。
2.8、危機管理規劃：公司還面臨什麼樣的風險？根據風險制訂相應的預案，確保風險可控。
2.9、人力資源規劃：公司現在人員規模有多少？與每年的產值相比，需要增加多少人？我們急缺哪些人才，通過什麼方式培養等？
不同的企業關注的重點不同，但如果以上各方面都有清晰的目標，戰略規劃可以說基本就清楚了。
三、形成戰略規劃草案，廣泛徵求員工意見，只有“從員工中來，到員工中去”，得到廣大員工的支援和擁護，才能保證戰略落地。
四、責成相關負責人制訂戰略規劃實施方案，經會議討論後予以執行。以上僅供參考，歡迎同行、老闆批評指正。
5樓：匿名使用者
制定戰略規劃有一套成熟的程式和方法，這裡僅提示幾個重點：
首先需要在內外部環境、自身資源、市場發展進行深入分析和把握，很多中小企業缺乏對此的全面把握；中小企業或許很難僱傭諮詢公司去做這件事情，而只能由老闆來擔負此項工作。只有那些能夠逐步建立起對行業、市場深刻認識的中小企業才能找到細分的市場、突破的空隙，這是考驗老闆能力的一個重要方面。
其次，要明確企業發展所需的核心競爭優勢。比如某中小管理軟體企業，將很多精力投放到了軟體功能上，功能的確較為完備；但是，畢竟無法與大型軟體企業就大型企業進行競爭，因為規模、品牌相差懸殊。應當承認，某些功能是企業選型中的加分因素，但並不構成“殺手應用”。
實際上，這家軟體公司的核心競爭優勢是不斷提高自身產品化程度，降低實施成本，能夠以較低的**承接大量中型企業的系統建設，或者能夠在相同的**下更好地控制成本、實現盈利。
再者，要明確遠期發展目標，並分解為幾個階段性分目標。企業僅僅明確了大致發展方向，對一般員工或許仍然較為空洞，除了要在企業內反覆宣講，更重要的是設立階段性發展標誌。比如企業到何時銷售額達到何種水平。
很多中小企業沒有前面對內外部環境和核心競爭力的分析，而只是制訂年度目標；這樣，很容易讓員工認為目標離譜，難以建立員工認同。
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