1樓：雨說情感
績效管理主要內容：各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提公升個人、部門和組織的績效。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業。
另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提公升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。
擴充套件資料
績效計畫制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計畫就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處。
績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
2樓：匿名使用者
這是乙個系統工程，首先要避免快捷簡便的想法，建議如下:
1.第一步:由人力資源部組織，進行當前各崗位調查，由各部門如實崗位工作內容、實際用時等記錄，以不低於半個月的時間為準，每天由各總部門負責人對記錄予以審核，過程中人力專員以不通知的方式予以抽檢，部門負責人簽字確認。
2.第二步:由人力資源部根據記錄進行崗位工作綜合分析，看崗位工作量及完成情況，對相同或類似崗位予以找差距。
3.第三步:根據分析，結合公司組織機構設定及崗位職責許可權描述，對比分析結論，發現員工崗位工作內容與職責許可權不一致的情況，對原有組織機構、崗位職責許可權予以一定調整。
4.第四步:廣泛宣傳動員，向各級員工講明推行績效管理的重要性、必要性，以及對公司效益、員工利益等帶來的積極影響。
5.第五步:結合新的崗位職責許可權，制定出各崗位完成工作的具體要求、檢查標準（標準盡量要量化性指標，減小定性性指標）、各項權重（對於安全、質量、職業健康等一票否決事項，一般採用負分制，即最高為零分，，並通過宣傳、講解，讓員工全部掌握與了解（不能不教而誅，）。
6.第六步:試執行，對照工作標準予以過程檢查，糾偏，定期通報，確保讓員工形成習慣，
7.第七步:正式實施，過程中加強檢查、巡查與記錄，進行糾偏，定期通報評比，按周、半月、月進行考核（依據是過程記錄），考核按直接上級考核下級的原則，但要有其上級的監督，考核要有面談，對於員工在本考核週期的不足要予以指出，同時讓員工了解下階段的工作重點、要求、需要加強注意的事項等，考核與面談要有被考核方的確認。
由於沒有過程作保證，結果一般是沒***的，因此建議將過程考核作為員工年度績效的一部份發（建議取平均的60%)，為防止考核人員的不公，建議按逐級考核、員工可越級申述的原則，以促進公平性。
8.第八步:利用考核結果，將其與員工當月、季、年的收入掛鉤，以讓考核起到應有的作用。
9.第九步:根據運**況或工作內容的變化，按逐步提高的原則適時修訂工作標準（標準按80%的人能順利完成工作為準），以推動整個效率的提高。
10.對整個績效體系進行定期的分析、推動工作標準由制度化、強制化向員工的習慣化發展。
總之，不能一觸而就，方能避免讓其成為走過場的情況，宣傳很重要。
3樓：合易人力資源
一、績效管理的概念：
為實現組織發展戰略和目標，採用科學的方法，通過對員工的工作業績、行為表現和勞動態度，進行全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。
二、績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理迴圈過程，實現業績的改進，所採用的手段為pdca迴圈：
績效計畫——活動：與員工一起確定績效目標，發展目標、行動計畫績效實施與管理——活動：觀察、記錄、總結、反饋、**、指導、建議績效評估——活動：
評估員工績效結果
績效反饋面談——活動：主管就評估結果與員工**
4樓：高考指導鴨梨老師
績效考核的基本流程是：
1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）
2、績效目標確定（經營計畫，工作計畫）
3、績效管理方案（設計與調整）
4、績效測評分析（培訓，模擬實施）
5、績效輔導改善（低績效問題改善）
6、績效考核實施（組織實施執行）
所以完整的績效考核體系包括：
一、績效指標體系設計：
1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的kpi（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。
2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的pri（崗位職責指標）。
3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的pci（崗位勝任特徵指標）。
4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。
二、考評運作體系：
1、考評組織的建立。
2、考評方式方法和相關考評工作的設計。
3、考評流程設計。
三、結果反饋體系體系：
1、績效考評結果與薪酬相結合。
2、針對性的培訓工作。
5樓：
完整的績效考核體系包括：1、績效指標體系 2、考評運作體系 3、結果反饋體系。
一、績效指標體系設計：1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的kpi（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的pri（崗位職責指標）。
3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的pci（崗位勝任特徵指標）。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。
二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。
三、結果反饋體系體系：1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。
6樓：河南深藍諮詢
深藍諮詢作為專業人力資源激勵體系設計機構，我們認為必須以企業發展的戰略性目標為起點，將企業pdca運營管理體系與績效管理體系深度融合，才能起到良好的管理效果。經過十餘年的實踐和總結，深藍諮詢已經形成了系統的績效體系設計規範，主要包括以下十個方面：
1. 績效管理現狀調研
確定客戶希望達到的績效管理目標，細緻、深入地調查客戶在績效管理方面存在的問題，分析問題產生的根本原因，據此提出解決問題的原則和框架性思路。
2. 確定績效管理原則
根據企業發展階段，確定績效管理的重點、策略方法，並就績效管理原則進行溝通，達成一致。
3. 畫出企業戰略經營地圖
從企業戰略重點目標出發，利用平衡計分卡思想，將不同層面的企業核心目標、工作任務進行明確，如戰略層面、財務層面、客戶層面、能力與流程層面、學習與發展層面等。
4. 形成企業年度戰略重點行動平衡計分卡
確定提煉各層面的核心目標，形成不同層次的企業年度戰略重點行動平衡計分卡，明確責任人，強力推進戰略重點行動。
5. 提煉形成企業核心戰略目標
提煉形成各層級核心目標，形成各層級指標庫。
6. 目標相關性分析
目標與各層級、崗位進行相關性分析，從而確定各層級崗位的核心指標。
7. 目標分解、補充，形成各層級績效考核指標
提取崗位職責目標，形成崗位合理的指標匹配，確定各崗位績效考核指標。
8. 簽訂績效合同
上級領導和下屬進行充分溝通，達成目標一致，形成績效合同，並確認、簽訂，形成個人績效承諾。
9. 制定績效管理流程和制度手冊
對績效管理的流程和要求進行規範，形成標準化的制度手冊，建立長效機制。
10. 績效方案培訓與宣貫
要讓大家充分理解績效方案設計思路、科學合理性，進行培訓和宣貫，推動落地執行。
績效管理包括哪些內容？
7樓：河南深藍諮詢
深藍諮詢作為專業人力資源激勵體系設計機構，我們認為必須以企業發展的戰略性目標為起點，將企業pdca運營管理體系與績效管理體系深度融合，才能起到良好的管理效果。經過十餘年的實踐和總結，深藍諮詢已經形成了系統的績效體系設計規範，主要包括以下十個方面：
1. 績效管理現狀調研
確定客戶希望達到的績效管理目標，細緻、深入地調查客戶在績效管理方面存在的問題，分析問題產生的根本原因，據此提出解決問題的原則和框架性思路。
2. 確定績效管理原則
根據企業發展階段，確定績效管理的重點、策略方法，並就績效管理原則進行溝通，達成一致。
3. 畫出企業戰略經營地圖
從企業戰略重點目標出發，利用平衡計分卡思想，將不同層面的企業核心目標、工作任務進行明確，如戰略層面、財務層面、客戶層面、能力與流程層面、學習與發展層面等。
4. 形成企業年度戰略重點行動平衡計分卡
確定提煉各層面的核心目標，形成不同層次的企業年度戰略重點行動平衡計分卡，明確責任人，強力推進戰略重點行動。
5. 提煉形成企業核心戰略目標
提煉形成各層級核心目標，形成各層級指標庫。
6. 目標相關性分析
目標與各層級、崗位進行相關性分析，從而確定各層級崗位的核心指標。
7. 目標分解、補充，形成各層級績效考核指標
提取崗位職責目標，形成崗位合理的指標匹配，確定各崗位績效考核指標。
8. 簽訂績效合同
上級領導和下屬進行充分溝通，達成目標一致，形成績效合同，並確認、簽訂，形成個人績效承諾。
9. 制定績效管理流程和制度手冊
對績效管理的流程和要求進行規範，形成標準化的制度手冊，建立長效機制。
10. 績效方案培訓與宣貫
要讓大家充分理解績效方案設計思路、科學合理性，進行培訓和宣貫，推動落地執行。
8樓：波士商學教育
1、為績效管理專案提供資金支援。
企業推進績效管理，一般是採取兩種方式。第一種方式是聘請外部人力資源諮詢機構，如果是聘請諮詢機構當然需要提供諮詢專案資金；第二條方式是由企業自身推動，企業自身推動也需要為績效管理專案提供專項培訓資金，需要對參與公司績效管理專案的所有成員以及專案相關人員進行績效管理知識培訓，另外還有一些與績效管理專案相關其他費用。如果企業以前從未有過推行績效管理的經驗，首次推動績效管理工作，建議聘請有成功實戰經驗的人力資源諮詢顧問擔當績效推進顧問。
績效推進顧問具體做什麼呢？提供績效管理知識培訓；參與績效管理專案關鍵節點；協助對績效管理方案和績效管理中出現的重大事項進行把關。聘請顧問可以有效幫助企業避開績效管理推進中的很多誤區，提高績效管理推行的成功率。
2、參與績效管理培訓，掌握績效管理思想。
很多企業一把手聽說績效管理能幫助企業，所以要做績效管理專案，但其實自己對績效管理的概念和思想並不了解，實踐中自己做甩手掌櫃，全權交給人力資源總監或副總來負責。但是交託的績效管理工作負責人有時並不負責，甚至有些本來就對績效管理工作有牴觸情緒（民營企業績效管理工作負責人並不一定是人力資源負責人，有的甚至可能由生產副總負責），所以對績效管理推進不積極、不認真，導致績效專案滯後或者達不到預期效果。當一把手問起時，他不是檢討自身工作的問題，而是將責任推到績效管理上，說績效管理不好用，績效管理不適合自己企業。
一把手自己並不知情，加上自身對績效管理也是一知半解，所以糊里糊塗地以為績效管理不適合企業，績效管理專案最後不了了之。
作為企業一把手，不一定需要成為績效管理專家，但是對績效管理的基本概念和思想還是需要理解；否則很容易被下屬經理忽悠。績效管理本來就是一種管理工具，下屬經理以前沒有績效指標，沒有工作壓力，日子過得很滋潤；現在突然要搞績效管理，當然很多人都不希望自己頭上每天頂著績效指標，所以有些經理會明里或暗裡地進行**，有的說績效管理不適合企業，有的說制度不合理等等。這時一把手如果不明就裡，加上耳根子軟，績效管理很容易無功而返。
一把手只有真正了解績效管理思想，才能樹立起對績效管理的信心，才能有效推動績效管理工作。
3、組織制定企業組織績效指標。
企業的組織績效指標，是企業年度的工作重點，是企業年初必須定下來的。但是有些民營企業老闆自己不操心，以工作忙為藉口，交給副總或人力資源總監來負責。但是，副總對一把手的管理要求並不一定理解得很到位，甚至個別副總有點私心，不希望給自己制定過高的績效指標，導致制定出來的績效指標實際上難以滿足企業要求。
年度組織績效指標和指標值的設定，是企業一把手不容推卸的責任；作為企業一把手，必須參與到公司年度組織績效指標的制定中來，並且在其中起主導作用。
4、考核直接下屬。
很多民營企業一把手常常自己也直管公司幾個部門，比如常見直管部門的有行政部、財務部、採購部。對這些部門，一把手一方面沒有掌握績效管理知識，另一方面一把手都很忙，平時很難認真收集下屬經理的績效資料，所以到了考核的時候常常拖後腿，不是考核打分不準確，無法體現部門的實際工作績效，就是考核打分延遲，拖延整個績效考核進度，導致最後只要是一把手主管的部門績效考核就不了了之。而公司中非一把手負責的部門績效管理一般都能執行得很好，所以非一把手主管的各部門經理會覺得不公平，抱怨連連，覺得自己有績效指標壓力，而一把手負責的部門主管就卻沒有績效壓力，整個公司的績效文化氛圍出現問題。
5、建立績效文化。
績效管理當中難免會遇到各種困難，比如員工的不理解、**，績效指標設定的不合理等。作為一把手要協助績效推進負責人排除困難，需要站出來支援的時候要給與及時強有力的支援，因為績效管理推進不是一步就能到位的，績效管理推進一定是乙個循序漸進的過程，不因一時的困難而放棄；需要提供資源的時候及時提供有關資源，比如績效管理知識和理念的宣傳培訓。通過各種措施，在企業內部建立良好的績效文化，那麼企業績效管理工作一定能出成效，真正有效地推動企業經營，實現企業戰略目標。
什麼是組織績效管理，績效管理的主要內容是什麼？
遊樂裝置 1 組織績效指在一定時期內整個組織所取得的績效。2 績效管理是通過對企業戰略的建立 目標分解 業績評價，並將績效結果用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織目標以及戰略的一種管理活動。績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基於企業戰略基礎上的一種管理活動。3 績效按照...
績效考核的主要內容會包括哪些，績效考核的目的及意義是什麼
醉意撩人殤 績效考核的主要內容 1 特徵導向型 考核的重點是員工的個人特質，如誠實度 合作性 溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。2 行為導向型 考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。3 結果導向型 考核的重點是工作內容和工作質量，如產品...
績效計畫的內容有哪些，績效管理包括哪些內容
績效管理包括哪些內容 績效考核的基本流程是 1 績效診斷評估 管理診斷，績效調研 2 績效目標確定 經營計畫，工作計畫 3 績效管理方案 設計與調整 4 績效測評分析 培訓，模擬實施 5 績效輔導改善 低績效問題改善 6 績效考核實施 組織實施執行 所以完整的績效考核體系包括 一 績效指標體系設計 ...