1樓：王大錘
簡單說戰略決定組織結構，組織結構體現對戰略落地的支援與保障。具體參考下面吧
**） 戰略是決定組織發展方向的重要指導思想，是由組織高層所決定的組織較長時間的發展方向。每個組織都要有自己的發展方向，不然組織就會像無頭蒼蠅一樣沒有目標。詳細來講，每個企業都有戰略，有戰略意識的公司會把戰略系統化、書面化，並儘量讓公司的員工瞭解它，理解它並共同實現它。
有了戰略後，為什麼有的公司有超前的理念，誘人的商業模式和很好的計劃，但是始終幹不起來，艱難求生。說得多，想得好，但就是沒有行動。而有的企業，一旦有了戰略後，並有詳細周密的計劃，最後能按起初的設想運作。
其中最根本原因在於，前者有了戰略沒有組織，而後者根據戰略的需要建立了與之配套的組織。 實施方略實施方略實施方略實施方略： 組織是一個由不同層次、不同能力結構的人組成的隊伍。
這個隊伍有明確的分工，各人有相應的職責，並有相關的約束和激勵機制，以保證這個隊伍能有效、及時完成一定的工作目標。根據戰略的需要搭建相應的組織，這需要根據所要完成的工作任務，梳理和制定工作的流程，根據流程的需要，來決定該組織的職責、許可權、資源的投入，從而決定組織的層級關係和人數的配置。 組織中最活躍的因素是人，而企業具有現代管理理念和具有管理能力的幹部比較缺乏，內部提拔很勉強，外部招聘能找到合適的難度也不小，所以搭建一個組織不是一揮而就的，需要一個過程，需要因企業而異。
所以組織反過來會制約企業戰略，當組織還不具備實現戰略的時候，公司應該先考慮人在**，必須把組織看成是戰略的一部分，按照公司戰略計劃來執行。當組織確實因人才的因素搭建不起來的時候，就可能對戰略計劃做適當的調整，否則匆忙上陣有可能得不償失。
涉及問題涉及問題涉及問題涉及問題 理解和處理戰略和組織關係的時候，歸納起來應該注意以下幾點： 1、戰略決定組織，組織反過來會影響戰略的執行； 2、在制定發展戰略的時候，應該把組織當成戰略的一部分來考慮； 3、組織的搭建應該是人力資源部門與專案有關的直線部門共同來完成，而不只是人力資源部門的事情； 4、在搭建組織過程中，領導應該扮演指導與支援的角色，而不是直接的參與者和執行者，或者高高在上的監督者； 5、組織因為人才問題而無法及時組建時，公司應該根據實際情況調整人才的引進策略和選拔的方式，必要時對戰略本身作適當的調整；
總述總述總述總述 一一一一、、、、企業戰略與組織關係企業戰略與組織關係企業戰略與組織關係企業戰略與組織關係 企業組織結構與戰略的均衡： 企業組織結構的功能在於分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構能夠使戰略計劃體系通過一定的體制和制度融合進企業日常生產經營活動中，併發揮指導和協調的作用，從而使戰略和計劃真正轉變為戰略實施行動，其有效性也才能得到保證。
在探索戰略與結構的關係方面，錢德勒做出了重要貢獻。他對美國70家大型公司，特別是通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯·羅布克公司的經營發展史進行了研究，分析公司在處理戰略與結構的關係上有一個共同的特點，即當企業選擇了一個新的戰略以後，由於管理人員在現行結構中擁有即得利益，或不瞭解經營管理以外的情況，或對改變結構的必要性缺乏認識，使得現行結構不能較快地發生變化而與新的戰略相適應。直到管理總是暴露後、企業才能組織結構的問題納入議事日程。
經過變革組織結構，戰略實施的效果才得到改善和保證。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。
2樓：愛聽歌的一條魚
組織結構、薪酬、績效、經營計劃都是為組織戰略服務的，組織戰略制定完之後，各相應模組要為適應組織戰略做相應調整，以期更快更好的實現戰略目標。
具體到組織結構來看，也就是通常所說的組織結構型別、部門設定、定崗定編等。以房地產企業為例，如果企業戰略從盈利水平轉向市場佔有率，那麼勢必要進入更多的城市，那麼組織架構自然要發生相應的變化，成立更多的城市子公司，或者區域公司。相應的也需要成立一些相關部門。
那現在組織結構就發生了相應的變化~這就是組織戰略影響組織結構的一種體現。
3樓：
組織戰略目標的變化，促使組織結構的變化，戰略目標決定了企業組織結構構架。
組織結構的構建能有效支撐組織戰略目標的達成。
試論述企業戰略與組織結構的關係?
4樓：合易管理諮詢
1．組織結構的功能
copy在於分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標合和戰略轉化為一定的體系或者制度，融合進企業的日常經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。
2．企業發展到了一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應該才有適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略。
企業組織戰略與組織結構有什麼關係
5樓：海潮精密儀器
所謂的組織結構戰略是指根據企業總體經營戰略要求、經營環境、方針以及組織之
間的相互關係，對企業內部組織結構模式的發展變動所作的長期性策劃。那麼企業組織戰略與組織結構有什麼關係?
任何一個企業的組織結構為: 組織中各種勞動分工與協調方式的總和.它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關係。
上述組織結構的定義有四項關鍵的成分：
整個組織的任務與職責在個人間及部門間來劃分;正式報告關係，包括等組層次和控制幅度;個人匯成部門、部門匯成整個組織的聚集情況;在縱向和橫向上確保有效溝通、協調和一體化的體系。
一、戰略與組織結構的基本關係:
在戰略與組織結構之間的關係中，誰決定誰、誰服從於誰是人們一直關注的焦點。
美國學者錢德勒：最早對戰略與組織結構的關係進行研究。他在2023年出版了《戰略與結構：
美國工業企業歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發展歷史。
為了更清楚地闡述戰略與組織結構的關係，錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略，以及伴隨這些戰略而形成的組織結構。
1.數量擴大戰略階段：
在工業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。些時，企業只要擴大生產數量，提高生產效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業採用的是數量擴大戰略，即在一個地區內擴大企業產品或服務的數量。
與此相適應，企業的組織結構比較簡單，往往只需要設立一個執行單純生產或銷售職能的辦公室。
2.地區擴散戰略階段：
隨著工業化進一步發展，當一個地區的生產或銷售已經不能滿足企業發展的速度與需求時，企業則要求將產品或服務擴散到其它總部與部門的組織結構，它們共同管理的職能都是相同的。
3.縱向一體化戰略階段：
在工業增長階段的後期，企業所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰略。與此相適應，在企業中出現了中心辦公室機構和多部門的組織結構。
而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性，在生產經營過程中存在著內在聯絡。
4.多種經營戰略：
在工業發展進入成熟期，企業為了避免投資或經營的風險，持續保持高額利潤，往往開發出與企業原有產品毫無關係的新產品系列，甚至兼併生產這類新產品系列的企業，採取的是多種經營戰略。與此相適應，企業形成了總公司本部與事業部相結合的組織結構格局。各事業部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯絡。
其它研究也表明：經營單位的戰略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經營單位的業績有影響。這些都說明，組織結構應當服從於戰略。
雖然人們一致認為，組織結構應當適應和服從於企業戰略，但對最優的組織結構設計卻缺乏一致的意見。
因此，一般認為，尋求類似戰略的企業傾向於採用類似的組織結構
吉爾布萊斯和卡贊佳對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：
(1)單一業務和主導業務的公司(即公司主要在一個行業領域中經營)，應當按照職能式的結構來組織。
(2)進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構。
(3)進行非相關產品或服務多樣化(複合多樣化)的公司，應組織成複合式(或控股公司)的結構。
根據上面的討論，至此可以對戰略與組織結構的關係下一定論：即：組織的結構要服從於組織的戰略
◆就是說：企業所擬定的戰略決定著組織結構型別的變化。當企業確定戰略之後，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構。
因為戰略是通過組織來實現的，要有效地實施一項新的戰略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結構。
◆ 企業應根據外界環境的要求去制定戰略，然後再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。
戰略與組織結構的主從關係更具體地表現在以下四個方面：
(1)管理者的戰略選擇規範著組織結構的形式。
(2)只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標。
(3)組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量。
(4)一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。
二、戰略的前導性與組織結構的滯後性
從錢德勒對美國工業企業歷史發展的四個階段分析可以看出:最先作出反應的是戰略，而後組織結構才在戰略的推動下對環境變化作出反應。這樣就形成了---戰略的前導性和組織結構的滯後性
1.戰略的前導性:指企業戰略的變化要快於組織結構的變化。
◆ 這是因為，企業一旦意識到外部環境和內部環境的變化提供了新的機會與需求時，首先是在戰略上作出反應，以此謀求經濟效益的增長。
◆ 例如，經濟的繁榮與蕭條、技術革新的發展都會刺激企業發展或減少企業現有的產品或服務。而當企業自身積累了大量的資源時，企業也會據此提出新的發展戰略。當然，一個新的戰略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。
2.組織結構的滯後性:指組織結構的變化常常要慢於戰略的改變。
造成這種狀況的原因有兩個：
一是新舊結構的交替者一定的時間過程。當新的環境出現後，企業首先考慮的是戰略。新的戰略制定出來後，企業才能根據新戰略的要求來改組企業的組織結構。
二是舊的組織結構已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰略制定出來後，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變;
另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。
從戰略的前導性和組織結構的滯後性可以看出:
在環境變化、戰略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰略的階段，即交替時期。
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