1樓：成都世紀精英培訓學校
世紀精英教育為您解答，
制定乙個完善的公司績效考核管理辦法的方法：
1.確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見。
2.要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。
3.在績效考核制定之初，和各個部門進行溝通，直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。
4.績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。
制定乙個完善的公司績效考核管理辦法的流程：
1.取得高層的授權，從下而行的"吹風"，作前期鋪墊；
2.與各部門負責人進行初步的溝通，讓各負責人根據部門崗位配置制定崗位職責；
3.讓各負責人根據崗位職責草擬各崗位考核目標、內容、考核方法和資料**；
4. 制定績效考核制度草案，交各部門進行審閱和討論，無意見後整理交領導層審批；
5.績效考核的實施效果驗證、持續改進；
2樓：匿名使用者
這要看你們從事什麼行業的
房地產公司的薪酬方案怎樣制定才能既可節約人力成本又可以提高員工的工作積極性？
3樓：方明景
薪酬方案有很多思路和頭緒的。
我是學人力資源管理專業的，好長時間沒摸這方面知識了，本來是從事這方面工作的，由於機緣，放棄了人資的老本行，很遺憾。
不知道你們這一行的具體工作職責和工作內容。但是我想說幾點，僅供參考：
一、薪酬方案的制定是必須和上級主管領導協商之後才能制定，最終的拍板權應該是在領導。作為薪酬計畫的制定者，可以提出來乙個大致的方案，方案要以公司的利益為重，其次才會考慮如何照顧公司員工的利益。員工注重什麼，在工資方面，員工會注重公平，什麼樣的公平，公平在理論上講會有兩個方面，乙個是縱向的，員工會比較自己今年的和去年的工資，如果今年工資相比去年的不漲反降，那將是什麼樣的感覺？
如果工資沒有漲也沒有降，那又會是什麼樣的感覺？或者是漲了，但是沒有自己心目中想象的那麼高，他（她）會有什麼樣的感覺？這個是要考慮的。
還有個方面是橫向的比較，員工會和同職位的同事比較，如果領導制度不健全，工資制度隨意性大， 就會出現同工不同酬的現象。此外，公司如果在績效考核制度不合理或者不健全、執行不力的情況下，還會出現「干多幹少乙個樣，幹好幹壞乙個樣」的消極怠工的局面。還有，員工會與企業（公司）外圍進行比較，同性質企業，同工種的工資如果高於自己公司，那麼他肯定會有很大的意見，天天想著跳槽或者背地裡討**司的不厚道，在公司內部形成極其不良的氛圍。
所以在做薪酬計畫的時候，還是需要進行同行業薪酬水平調查的。如果你是認真的話，這個是需要做的。具體怎麼做，那就需要你的智慧型了。
畢竟你是幹這一行的。
二、公司的福利算不算薪酬。很多企業認為福利不算工資，很多公司甚至壓根就沒有福利。但是我覺得，公司的福利是員工的一種深層次的照顧。
是讓員工團結起來，忠於公司的必備良藥。很多人在乙個公司，並不怎麼有名，也不能達到他（她）的心裡預期，但是如果公司的福利做的好，那麼員工的就會心情舒暢，公司的氛圍好，員工的工作激情有。那麼福利應該怎麼樣做呢，我有很多同學都在做人資，有時候他們會在節假日想各種點子，譬如在情人節的時候，他們會為公司的每個女性員工送上一朵玫瑰花，或者是在五一的時候送上一張電影票，有空的時候可以組織一場春遊、燒烤，**不高，但是很能讓員工有歸屬感，員工知道公司很重視他們。
所以我所指的福利，是從細處著手，既經濟又實惠，不是亂花錢，也不是單純的五險一金或者是五險兩金。
三、工資的本身設定也要科學。拿公務員的工資舉例，中國的公務員工資最低1000多一點甚至更低，最高那應該是主席總理的3146元（均不包括福利）。那麼中間的落差是怎麼安排的，公務員因為要涉及到具龐大的群體，所以在制定方面是非常嚴謹的，你可以看看。
作為乙個規模較小的公司（員工數量當然不能和公務員群體相比），要注重層級安排：在層次上，乙個大堂經理和乙個普通的職員之間當然有個較大的落差，具體的落差有多大，要看你們公司工資的的總差(最高-最低），還要看你們公司的有多少個層級，普通職員（包括售樓員、房貸幹事、宣傳幹事什麼的）--經理（包括專案管理經理、大堂經理之類）--主管(分管領導、總經理之類的），這個普通的層次中就有三個層次，那麼普通職員和主管之間應該有多大的落差，經理和主管之間應該有多大落差。這個問題解決之前還必須對所有崗位進行分析，就是崗位分析，要對崗位進行調查分析歸類。
如果的做的細的話還可以做乙個公司的崗位說明書。是做腦力的，還是做體力的，勞動強度有多大，對公司貢獻有多大，具體有哪些責任，對哪些人負責，責任有多大，等等。只有歸類了，你才能知道怎麼樣去分出層次。
分出層次之後，在按照崗位說明書和崗位分析書來對層級內的員工工資進行分檔，很多的時候是一刀切，就是乙個層級內的都是一樣的，但是科學的方法是，按照貢獻、責任、勞動強度、工作年限等因素進行層級內的檔次劃分。這就會出現很多老員工工資的「溢位」，他明明是普通員工，確有可能拿著中層幹部的工資，這是對老員工的尊重。當然這種請款在房地長這樣的行業內是很少見的。
層級分明，就會讓員工有奔頭，他們至少會努力工作，持續的上勁，是乙個激勵員工的制度上安排。
四、工資的內部構成。工資分為績效工資、固定工資和獎勵工資。譬如乙個銷售公司的業務員，你可以給他一定的不低於當地最低生活標準的固定工資，而剩下的工資則是由他（她）的銷售業績（多少件、多少套、多少臺等）。
銷售每台他可以得到多少提成。獎勵工資其實就是獎金，完成公司某指標則可以拿到獎勵工資。固定工資一般不會太高，也不能太低，太高了會影響公司的銷售業績，太低了則會損害員工工作情緒甚至會迫使員工離職。
績效工資在工資這一塊是很重要的，應為它和公司的整體效益密切相關，具體的業績怎麼計算，加成怎麼計算都是需要根據自己公司的需要和特點去研究和制定的。獎勵工資有很多種情況。有的是分部門的，也就是部門獎金，如果乙個部門年終考核的時候各項指標達標就可以得到獎勵。
此外具體的部門是不一樣的，有些部門例如會計，是柔性的崗位，其工作內容難以量計，就必須想辦法找到平衡點。還有一種是個人的績效，這個就需要根據之前的崗位分析和崗位說明書進行具體的分析和行業外的調查，最終做出具體安排。
最後，薪酬方案是乙個動態的過程，需要及時反饋。及時跟上變化的需要，要做好各方面的溝通協調。吃飯了。希望採納。
公司如何制訂薪酬制度
4樓：默美男子
薪酬體系建設的方法
第一步首先對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎;
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或「相對價值」，並將所有的崗位都納入到乙個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
第三步薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25p、50p還是75p來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這裡既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關係等。比較常見的辦法是把工資級別設計為乙個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。
以崗定酬，同工同酬
(1)權責重的員工應給予高薪，因為它與企業銷售、盈利、發展有較大的影響。比如每乙個企業，部門經理的薪金比普通員工的薪金高，而經理的薪金又比部門經理高等。
(2)技能高的員工應給予高薪，以用於補償其學習所費的體能和智慧型。大連連機車車輛廠拔了200多萬現金重獎62位有特殊貢獻的科技功臣，其中最多的得到了11.2萬元。
(3)季節性和臨時性的員工的薪酬應高於正常員工，以補償其失業期間的生活費用和沒有享受社會保險、休假等權利。上海達能餅乾****為了擴大聰明星餅乾在鄭州的銷量，專門招了幾名臨時員工做**，每天**費是正常員工的2倍。
(4)工作環境差且工作強度高的員工應給予高薪。義煤集團主要從事地下採煤工作，在井下作業的員工環境極差，夏天悶熱，給採煤工作帶來了極大的困難。為了完成採煤任務，礦工們在井下連喝水吃餅的空閒都沒有，井下員工比井上員工的薪金高約50%。
薪酬管理體系的普遍適用原則
根據實際情況使員工了解其努力或成就與其收入間的關係。每個企業，工作效率高的員工比效率低的員工薪金高。比如業務員，業務成績好的就比業務成績差的員工薪水高。
影響薪酬體系的因素
內部因素的影響
· 企業負擔能力:員工的薪酬與企業負擔能力的大小存在著非常直接的關係，如果企業的負擔能力強，則員工的薪酬水平高且穩定;如果薪酬負擔超過了企業的承擔能力，則企業就會造成嚴重虧損、停產甚至破產。
薪酬體系· (2)企業經營狀況:企業經營狀況直接決定著員工的工資水平。經營得越好的企業，其薪酬水平相對比較穩定且有較大的增幅。
· 企業遠景:企業處在生命週期不同的階段，企業的盈利水平和盈利能力及遠景是不同的，這些差別會導致薪酬水平的不同。
· 薪酬政策:是企業分配機制的直接表現，薪酬政策直接影響著企業利潤積累和薪酬分配關係。注重高利潤積累的企業與注重二者間平衡的企業在薪酬水平上是不同的。
·企業文化:企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接影響著企業的薪酬歷水平。
· 人才價值觀:人才價值觀的不同會直接導致薪酬水平的不同，比如對問題「是否只有高薪才能吸引最優秀的人才?」的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。
2個人因素的影響
· 工作表現:員工的薪酬是由個人的工作表現決定的，因此在同等條件下，高薪也來自於個人工作的高績效。 · 工作技能:
現在企業之爭便是人才之爭，掌握關鍵技能的人，已成為企業競爭的利器。這類人才成為企業高薪聘請的物件。
· 崗位及職務:崗位及職務的差別意味著責任與權力的不同，權力大者責任也相對較重，因此其薪酬水平也就要高。
· 資歷與工齡:通常資歷高與工齡長的員工的薪酬水平要高。
3外部因素的影響
· 地區與行業的差異:一般經濟發達地區的薪酬水平比經濟落後的地區高，處於成長期和成熟期企業的薪酬水平比衰退期的時候高。
· 地區生活指數:企業在確定員工的基本薪酬時應參照當地的生活指數，一般生活指數高的地區，其薪酬水平相對也高。
· 勞動力市場的供求關係:勞動力**(工資)受供求關係影響，勞動力的供求關係失衡時，勞動力**也會偏離其本身的價值:一般供大於求時，勞動力**會下降，反之亦然。
· (4)社會經濟環境:社會經濟環境直接影響著薪酬水平，在社會經濟較好時，通常員工的薪酬水平相對也較高。
· 現行工資率:國家對部分企業，尤其是一些國有企業，規定了相應的工資率，這些工資率是決定員工薪酬水平的關鍵因素。
· 相關的法律法規:與薪酬相關的法律法規包括有最低工資制度、個人所得稅徵收制度以及強制性勞動保險種類及交繳費用的水平，通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。
· 勞動力**水平:通常勞動力**水平越高的地區，薪酬水平也越高，勞動力**水平低的地區，薪酬水平也較低。
薪酬體系設計的基本步驟與內容
薪酬調查
確定薪酬原則和策略
職位分析
崗位評價
薪酬類別的確定
薪酬結構設計
總之，薪酬體系設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
薪酬體系設定過程中一定要遵守薪酬的原則，同時結合企業實際情況來進行設定。
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