1樓：匿名使用者
招聘4年大學高等教育學歷背景的；
有至少8年成功企業人力資源發展成功經驗的；
有人力資源學mba學位最好的。
職業經理人 - 人力資源專業專家經理
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國法莊嚴
如何建立企業kpi績效考核體系
2樓：合易人力資源管理諮詢****
企業關鍵業績指標(kpi)是一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標及年度經營目標分解為可實現的目標的工具。建立明確的切實可行的kpi體系是做好績效管理的關鍵。
一、企業kpi體系的建立
首先明確企業的戰略目標及年度經營目標，戰略目標包括：市場戰略、產品戰略、人力資源戰略、企業文化建設戰略，管理戰略利用頭腦風暴法和魚骨分析法。
第二、由戰略目標分解產生企業關鍵成功因素
第三、由企業關鍵成功因素分解產生企業kpi
第四、企業kpi分解產生部門級kpi
第五、部門級kpi分解產生部門各崗位kpi
以上步驟為企業公司kpi指標體系。這種對kpi體系的建立和分解過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理明確了目標。
第六、企業kpi考核週期
建議：高管層，按照年度考核，或季度考核+年度考核
中層，季度考核+年度考核
基層：月度考核+年度考核，或季度考核+年度考核
具體要根據企業銷售週期、管理效率、管理成本、企業習慣等因素來確定
第七、指標衡量標準
衡量標準比較有效的有兩種，線性分數式和加減分式。
線性分數式：實際完成值/目標計畫值得分
加減分式：達到得分，超越加分，不足減分
二、企業kpi與績效考核
企業kpi是績效 考核體系中核心部分，但是企業kpi不是績效考核體系內容的全部。
部門各崗位的kpi來自部門kpi，部門kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
但這並不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關聯，但是它應該對部門kpi有所貢獻。每乙個職位都影響某項業務流程的乙個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項kpi指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準，而應將影響某項kpi達成過程中的某個流程或某個點作為任職者的衡量指標/標準，即崗位職責指標。
三、績效改進及價值評價
評價員工的績效改進情況及績效結果，kpi是基礎性依據，它提供評價的方向、資料及事實依據。
四、通過績效面談，建立考評夥伴關係
kpi強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，kpi標準的考評則採用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。
在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關係，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者並未因為有了考評而不斷進步。其根源在於考評者與被考評的關係沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處於不平等地位，產生了對立是自然的。
kpi考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評夥伴關係，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。
這種夥伴關係首先表現在制定考評計畫方面，kpi強調任何乙個考評計畫必須是經過雙方共同討論達成一致後的結果。通過**業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便於被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便於日後對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據型別及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之後，將履行什麼樣的判定程式和方法，都是事先溝通約定的。
這種通過績效面談制定考評計畫的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。
概括的講，企業kpi績效體系，是乙個績效管理系統，包含了公司kpi建立及逐級分解、支撐kpi指標目標達成的崗位職責指標的工作目標系統、考核週期、指標衡量/評價標準、績效改進、績效面談、績效文化（考核者與被考核者的合作夥伴關係）、績效價值評估（績效結果應用）。
如何更好完善績效考核體系的建立
3樓：合易人力資源管理諮詢****
績效考核體系的建立之初，需把握以下原則：全面性與嚴格性、系統性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。在遵循上述原則的基礎上，需做到以下幾點：
考核方案、實施細則的充分策劃。相關部門、管理者之間針對考核方案的充分討論，自上而下制定公平客觀的考核指標與標準，考核實施過程中嚴格按照pdca迴圈執行，確保考核的閉環。
培訓力度的加大。組織績效考核的主體和客體進行有針對性的培訓，培訓內容不僅僅是考核方法的宣導，更重要的是幫助員工建立正確的考核意識。
績效考核目的的明確。考核的目的不是為了處罰員工，其宗旨是幫助員工提公升自身的綜合技能，從而實現企業績效的全面提公升。因此，在考核方式、週期上均可依據考核目的進行靈活調整。
績效考核內容的完善。績效考核內容與績效考核目的和考核物件的工作目標保持一致，因此，考核內容的制定需根據不同改為員工的工作性質、內容、方式進行確定。
評價主體的選擇要全面。考核評價主體的選擇需包含被考核者的內外部工作交集者。對員工進行360度評估，確保考核的客觀、公平性。
4樓：匿名使用者
考慮到一方面，公司現在的規模不算大，員工僅百餘人，請諮詢公司不僅費用高，而且他們沒自己更了解公司的實際情況；另一方面，自己曾在某大型外資企業做過部門經理
，對績效考核有一定的認識和實踐操作經驗，王總覺得沒必要請外面的諮詢公司來做此專案，自己親自來做即可。
王總自己創業前曾在一家大公司工作過幾年，對績效管理略有所知。於是，他將以前保留下來的績效考核相關資料翻了出來，進行了仔細研究。在參考了績效管理方面的權威著作後，對績效考核大致形成了一套基本思路。
王總授意助理根據其想法起草了乙個績效考核方案，並在例行周會上提了出來。 在會議上，王總講了很多，雖然大家多少都有些異議，但因為是王總制定的，因而也沒人提出不同意見。總體來講會議開得比較順利，王總在會議上明確提出，一
個月內必須完成各部門績效考核目標的設定工作。按照分工，王總需要對幾位直接下屬，即幾位高階經理進行績效考核，因此，在接下來的乙個星期裡，王總與每個
高階經理進行了簡單的面談，並確定了績效考核目標。
看起來績效考核工作已經有序地開展，一切都很順利。但半年後，在正式執行績效考核時發生的
●考核沒有錯，但確實有路數
很多時候，我們都會遇到這樣的
情形：動機是好的，但結果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的，即通過績效考核幫助員工和企業發現問題，提高績效，期望的是員工和企業之間的雙贏。但現實
卻背道而馳，員工根本無法接受，甚至選擇了離職。王總向我訴苦：「真不如不引進績效考核。」王總問我，是不是他當時一時衝動，作了乙個錯誤的決定。
可以明確地說，引進績效考核體系不但沒有錯，而且應該認真做。但是，在具體操作的過程中，確實有許多具體工作需要完善。
一、設計考核體系，應避免借圖建樓
王總作為公司的老總，直接承擔起了績效考核體系的設計者角色，是值得商榷的，但其設計績效考核整體方案的過程本身確實是不妥當的。
一系列的問題，都應該在績效考核體系設計之初便了然於胸。尤為重要的是，應將這些專業知識，與企業自身的實際情況相結合，在此基礎上形成適合企業發展的績效考核體系。 王總在僅僅是對績效考核有一定了解，看過一些相關書籍的前提下，將曾經任職公司的績效考核**找出來，稍微進行一下改動，便用於自己的公司，這種做法明
顯是犯了「借圖建樓」的錯誤。如果你想建一棟樓房，為了圖方便而直接套用別人的樓房圖紙，等建好後，你會發現這可能並不是你想要的那棟樓房。因為你所處的
環境以及你想達到的目標與別人是不同的。同樣道理，任何企業的績效考核體系都應建立在企業自身發展的基礎上，都應結合企業的實際情況，不可生搬硬套。
二、形成考核體系，有賴於多方互動
我們應該明確，形成一套行之有效的考核體系，有賴於上級和下屬、考核者和被考核者之間富有建設性的關係。 事實上，績效考核體系的推動者是王總和各位經理，而不僅僅是王總本人。作為推動者，各部門經理一定應是績效考核體系設計的參與者。
但王總認為績效考核體
系的建立只要開一次會講一講，大家沒意見即可執行了，這就大錯特錯了。原因在於績效管理不是偶爾為之的行為，而是一項日常性的工作，其有效實施離不開部門
經理的支援。
在會議上，之所以各位部門經理不反對王總的意見，並不是眾人沒有意見。一項新的方案，在其形成過程中，如果沒有不同聲音，那麼，
在其實施過程中，必定會步履維艱。眾人之所以沒有反對，更多的可能是對王總的**式管理風格有所顧慮。而事實是王總並未意識到自己的做法已與企業的實際情
況嚴重脫節，在會上公布自己的方案後，他被所有成員「意見一致」的假象所迷惑，忽視了各部門經理的不滿情緒。而績效考核體系與其他的制度一樣，在制度實施前是很難發現其問題所在的。但一旦問題發生，就像兩位高階經理突然離職，就往往令人猝不及防。
假如王總能在績效考核體系形成的過程中，詳細地與這兩位高階經理一起討論，並結合他們的意見作出修改，最終形成意見一致的績效考核方案後，再付諸執行，兩位經理突然辭職的情形可能就不會發生。
三、培訓考核體系，不應僅僅走過場
績效考核前的管理培訓工作是非常必要的。只有人們在培訓的過程中，理解並接受了績效考核，才會減少績效考核工作的推行阻力，並避免在考核過程中由曲解所引起的工作偏差。嚴格意義上來講，王總只是走了「培訓」這個環節，但在此方面投入的時間過少，使得培訓的目的沒有達到。
而所有這些內容，王總均忽略了，王總覺得對部門經理進行培訓了，但實際上
如何快速建立有效的績效考核體系培訓
建立上市公司績效考核體系須做到 1 完善公司規章制度。2 建立公司各級崗位明細責任制。3 確定績效考核制度。4 設定績效考核工資級別。5 選擇績效考核方案的實施，監督，檢查人員 6 切實執行 7 及時反饋並處理資訊。8 與時俱進，調整迅速。如何建立有效的績效考核體系 如何建立科學有效的績效考核體系 ...
怎麼建立科學合理的績效考核體系
企業應如何建立有效的績效管理體系呢?包含以下八個方面 一 明確績效管理目的 有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，共同參與制訂績效計畫 績效輔導 績效考核 績效面談 績效改進的持續迴圈的過程，而績效考核只是績效管理其中的乙個環節。企業實行績效管理，到底是為了什...
績效考核體系的設計步驟，怎麼設計乙個績效考核體系
企業的績效體系設計步驟 績效體系設計八步法 1 工作分析 工作分析是企業管理和人力資源管理的基礎，通過工作分析，能得出各崗位的工作內容 工作內容量化要求 工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據檔案。2 列出績效指標庫。3 設定目標值要求。4 找出品行指標。5 設計績效考核表。6 薪酬與績效相結合。...