1樓：王的使者
做績效考核之前，一定要明白做績效考核的目的——提高公司的效益，員工獲得成長進步。那麼，關鍵就不在於考核，而是達到績效。作為管理者，一定要注意績效迴圈，及計畫——輔導——考評——面談這樣乙個過程，只做考核而沒有其他的步驟的話，那樣只是秋後算賬，對於實現公司的目標意義不大，切記，勿考核而考核，不然員工反感，管理者也頭疼，難免流於形式。
就提高考核質量而言，就我個人意見，選擇好的考核方式很重要，企業的發展、基礎建設不同限制你的考核方式，目標管理法比較適合於絕大多數企業，平時做記錄、關鍵事件採集是考核準確與否的重要因素。希望你找到適合自己、高效的績效考核方法。
2樓：
站在中立的位置，既要考慮公司的利益，也要保證員工的利益不受到傷害，很難！但是要是稍微側重一些，要站在公司領導的位置，通過績效考核來提供公司的管理，達到互惠互利的目的。
3樓：匿名使用者
回答您這個問題，只能說思路，不太可能有很具體的解答：正如前面回答的：績效考核僅僅是手段，考慮手段，不能離開你的目的。
目的既要有高度，也不能太寬泛——提高公司的效益，促進員工成長進步，是乙個放之四海皆準的高度，但是，希望通過績效考核解決的，也就是你們單位亟待解決的問題到底都有哪些？把這些一一羅列出來，然後結合書本和網際網路上搜尋到的那些模板，做一番拿來主義的功課。舉乙個簡單的例子，有乙個業務部門的薪資水平普遍較高，但是缺乏創新，是不是可以在績效上更嚴格一些？
有乙個部門需要重點培養，是不是可以適當平衡？這些都要考慮……
如何進行有效的績效考核
4樓：安小姐的夏天
1、制訂考核計畫 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜合。
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、公升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：
降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了乙個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。
5樓：合易人力資源管理諮詢****
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績性能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。
一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效執行所必須的績效計畫、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程執行所需要的各類**表單和資料傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績性能力，完成管理者的角色認知與能力技能的公升級績性能力，主要體現在績效管理體系有效執行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。
在連基本的認知共識都沒有達成之前，提公升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計畫制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計畫跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。
所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「公升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績性能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔煉構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的匯入，不僅需要對管理者能力的公升級，還包括對企業文化的公升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。
如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提公升、降級和解雇），看作重要的導向性訊號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的資訊，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。
總的來說，績效制度的落地，並不單單是乙個檔案制度層面的問題，而從績效體系的全域性來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績性能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地扎根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
6樓：席讓潘午
起始步驟如下：
1.先有幾位高層和人力資源經理先開會，目的是討論出最近一年的企業工作目標。在幾個方向各自訂立追求的目標。
如營業額，利潤額或利潤率，產品研發，客戶數量等等。目標不要太遙遠，要確實可行，公司目前的人力可以做的到的。
2.將這些目標分解到各部門，各自承擔某些任務項。後勤、行政、財務、人力資源則主要以部門職責來定義目標。
所有的目標都要量化，而且明確。不能以「完成領導交辦任務」，「加大管理力度」當做目標。要如「招聘成功率達到xx%」，「人員主動離職率低於xx%」等具體量化明確的目標。
才能考核。
3.人力資源部設計需要用到的考核**。如組織績效考核表，個人績效考核表，績效反饋面談記錄表，員工績效申訴表等等需用到的**。並且相應的定出初步的績效考核暫行辦法
4.召開部門主管會議，高層領導必須列席。有人力資源部將已經定好的部門目標和各部門主管討論，並且取得部門的承諾。
5.安排一次主管績效考核能力培訓，主要講述
a.績效考核對公司的用處
b。如何利用績效考核有效管理的工具
c.績效考核任務布置於分解方法，與員工溝通的方法和原則
d.績效考核的週期、期間工作檢查時間、檢查方法、記錄方法
e.績效考核可能出現的誤區及造成的影響
6.公布績效考核制度暫行辦法，並且公布考試執行時間。公布和執行時間間隔必須超過半個月，讓員工有心理準備。
7.到達預定執行時間時，要求各部門主管對各自部門員工進行績效任務分配溝通，並且取得任務分配報告與計畫。填寫組織績效考核表和個人績效考核表的計畫部分，空白部分留待績效考核時填寫。
一式三份，乙份交人力資源部，乙份員工留存，乙份部門留存。
8.進行正常工作，主管依照約定檢查時間進行績效期間檢查。前幾次績效考核週期建議三個月，不要太長。一方面可以調整績效指標，一方面多鍛鍊主管的績效考核能力，發現績效考核問題等等。
9.到績效考核週期末，開始進行績效考核。主管分別和員工進行績效面談，並且完成個人績效考核表與組織績效考核表，交回人力資源部進行統計與分布。
10.依照績效考核的結果，對員工進行約定的獎勵。並且重新審核績效考核制度、指標、缺陷、錯誤、數量、新目標等等，調整之後，再重複6-9點。逐步完善績效考核制度。
7樓：匿名使用者
為您**以下資料供您參考，如有具體問題再進行**。
很多企業都實行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實質性的作用。據權威機構調查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在一定程度的不滿，因此績效管理也成了企業管理的「致命傷」。績效管理體系的構建，在任何公司都是乙個相當棘手的問題。
企業應如何建立有效的績效管理體系呢?趙雲陽老師認為包含但不限於以下八個方面：
一、明確績效管理目的有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，共同參與制訂績效計畫、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續迴圈的過程，而績效考核只是績效管理其中的乙個環節。企業實行績效管理，到底是為了什麼，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業老闆的思維，一些企業的績效考核除了扣錢還是扣錢，導致偏離了績效管理的本質。
從人性化角度出發，我認為績效管理的目的是「讓員工的收入與付出成正比，達成企業戰略目標」，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。
二、崗位說明書企業組織結構是企業執行的主體，是企業執行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設定相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。乙份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉公升與發展的依據。
因此，崗位說明書是績效管理體系構建及企業整個人力資源工作的重中之重，企業必須完善崗位說明書的內容，否則考核無從談起。
三、績效計畫績效計畫的主要內容包括：本崗位在本次績效週期內的工作要項;工作結果的預期目標;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支援和幫助以及溝通方式等。績效計畫必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到一致認同。
四、績效輔導績效輔導是績效管理中占用時間最長的乙個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。績效輔導的目的是幫助員工達到績效目標，增加收入。員工能否達到績效目標，績效輔導質量的好壞尤為重要。
作為領導者，對下屬進行績效輔導是義不容辭的責任。績效輔導主要體現在兩個方面：一是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是對員工提出合理的要求給予幫助。
只有上下一心，方可保證達成績效目標。
五、績效考核績效考評指考評者依據雙方接受的考核標準，對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考評者的過程。考評者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則就會「吃不了兜著走」。設計的考核表單越簡單越好，最好是一日一小結，乙個月一張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價占用日常工作太多時間。
大道至簡，簡單才能高效，這是任何管理的基本原則。
六、績效面談績效面談指績效評價結束後，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。績效面談要「檢討過去、把握現在、展望未來」，即對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。
七、績效結果運用績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到櫃子裡去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。
八、流程與制度我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重。制度是一種準則，也是一種法令，流程即做事的先後秩序，。只有制度與流程規範，才能從根本上保證管理體系的落地。
離開制度與流程，最終結果是隨意而為，管理混亂。績效管理體系是乙個系統性工程，既要注重過程管理，更要注重結構，需要強調績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。
什麼是績效考核，什麼是績效考核？績效考核的意義是什麼？
文庫精選 內容來自使用者 欣雅網路科技 績效考核的概念 篇一 績效考核概念 績效考核 performanceexamine 是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃 戰略目標體系及其目標責任體系 指標評價體系 評價標準 評價內容及評價方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工...
普通員工績效考核，員工績效考核標準
日期 被考核者。姓名 被考核者。部門 考核期。考核專案 評分標準 標。準。分 評 分 小。計。自評 部門。評議 分管領導評議 工。作。行。為。與。態。度。45分 責。任。心 積極主動，責任心強，能很好完成任務 13有責任心，可放心交付工作 10 尚有責任心，基本能完成工作 8 無責任心，自由散漫，上...
如何有效實現績效考核，如何進行有效的績效考核
文庫精選 內容來自使用者 蔣文靜 如何進行有效的績效管理 一 樹立績效管理新觀念 1 績效管理是什麼？績效管理是傳遞公司戰略 目標 任務的載體，是管理過程和管理工具。績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者。績效管理不等同於績效考核，考核只是績效管理的乙個具體環節。績效管理絕對不是上級對員工的單向...