1樓：匿名使用者
目前，很多企業都在實施績效考核(說明：嚴格地說應該是績效管理，績效考核只是其中的一部分，鑑於習慣上俗稱績效考核)，有的企業運用的很好，通過績效考核，提公升了員工整體績效，保證了企業階段性目標順利達成，增強了團隊凝聚力;有的企業引進績效考核後，還不如沒有的效果好，要麼部門間因為得分問題互相攀比，搞的更不容易協調工作，要麼員工抱怨考核不公平，要麼員工抱怨說搞績效考核是變相降低工資。
為什麼同樣的一種管理工具，有的企業用的好，有的企業用的很不好呢?就象iso9000質量管理體系一樣，在國內，多數企業都感到非但沒起到相應的作用，反而成了累贅呢?根據人力資源的深入研究成果，在此向各位朋友提供幾點想法，以供參考。
第一點：可以肯定地說，績效考核絕對是一項很好的管理工具。在企業引進績效考核時，很關鍵的一點就是心態。也就是你為什麼要引進它?引進後如何利用?
記得上世紀90年代中後期，iso9000質量管理體系開始在內地企業遍地開花式的宣貫時，一位經驗豐富的指導老師非常感慨地說過一句話：國內80%以上的企業是為了拿證，而不是為了提公升管理水平。當然績效考核做好了，也沒有權威機構給「頒發證書」，但跟風式的推行績效考核還是有的，看到別的企業搞了，咱也要搞，表面上看，企業很重視管理，其實在沒理解績效考核的情況下倉促引進推行，結果搞的一團糟。
不結合企業實際情況，盲目引進;沒有搞清楚績效考核的「使命」，盲目推行。這是很要命的一點，「思想決定行動」嘛。
a 結合企業實際情況及績效考核的作用，尋找兩者之間最多的「交集」，而不是人云亦云，追風趕潮流。無論是起步階段的企業還是發展過程中的企業，也不管人多還是人少的企業，都可以引進績效考核，關鍵是企業主或人力資源部門一定要給績效考核乙個準確的定位，通過績效考核系統的執行要解決什麼問題，達到什麼樣的目的。定位不准就直接影響到後續工作的質量與效果。
這是戰略性的定位，看似虛無縹緲，實際上非常重要，因企業經營專案、發展階段、內部文化的差異，在此不便舉例說明。
b 企業中必須要有有能力做績效考核的人才，這點企業主一定要清楚。無論是人力資源部門還是企業高層，必須有績效考核的「藍圖規劃師」，這個人必須有能站在企業全域性以戰略眼光看企業的能力，熟練掌握績效考核的各方面工作。否則，績效考核引進失敗必是定局。
c 企業主做好思想準備，要給予充分的理解與支援。這又是必備條件之一。績效考核是牽扯到企業中每個人切身利益的一項系統工程，說白了，就是企業重新設計的利益再分配方案。
上至企業高層、下至基層員工，都對績效考核非常敏感，本能的會產生「心理排斥」，當然隨著績效考核的有效，這種問題會逐步減少。阻力最大的階段不是在方案設計階段，而是在真正影響到員工切身利益的開始階段，員工拿到手的收益比原來少了，會「勇敢」地向績效考核管理部門「挑戰」，在管理水平相對較差的企業，「一哭二鬧三上吊」的辦法就有了用武之地。當然，百密難免一疏，績效考核系統也不是一開始就完美無缺，在初步執行階段肯定還會發現一些問題，需要不斷的改進與完善。
這時，企業主一定要能以長遠的眼光看待出現的問題，堅決、毫不動搖地把績效考核推行下去。離開企業主一把手大力支援的績效考核難免逃脫「夭折」的命運。
2樓：匿名使用者
我也需要乙份~~ [email protected] 麻煩發到我的郵箱
網頁設計考核求助。
3樓：裝傻冷笑
要做乙個頁面首先要把頁面框架理清楚，看要分成幾塊來做；再慢慢把細節做好；這樣會比較快。
4樓：匿名使用者
同意樓上，網頁設計很簡單的，多找點兒例子看看，多查閱幫助文件~
設計乙個公共部門績效考核指標，急求！ 5
設計人員績效考核表
5樓：匿名使用者
一、總體思路
（一）考核目的
為了全面並簡潔地評價公司設計人員的工作成績，貫徹公司發展戰略，結合設計人員的工作特點，制定本方案。
（二）適用範圍
本公司所有設計人員。
（三）考核指標及考核週期
針對設計人員的工作性質，將設計人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核，具體考核週期如下表所示。
考核指標型別 （工作業績 工作態度 工作能力）
考核週期 （專案結束後，年度/季度/月）
（四）考核關係
由設計部門主管會同人力資源部經理、考核專員組成考評小組負責考核。
二、考核內容設計
（一）工作業績指標
工作業績考核表（滿分100分）
關鍵性業績指標 考核目標值 權重 得分
新方案設計週期 實際設計週期比計畫週期提前 ?天 20
設計評審滿意率 設計評審滿意率達到 100% 10
專案計畫完成率 專案計畫完成率達到 100% 10
設計的可生產性 成果不能投入施工情況發生的次數少於 ?次 5
設計成本降低率 設計成本降低率達到 ?%以上 5
設計完成及時率 設計完成及時率達到 %以上 15
設計方案採用率 設計方案採用率達到 %以上 10
設計改造費用控制率 設計改造費用控制率達到 ?% 10
設計服務滿意度 對設計服務滿意度評價的評分在 ?分以上 10
設計資料歸檔及時率 資料歸檔及時率達到 100% 5
（二）工作態度指標
工作態度考核表
考核標準（滿分100分）
指標名稱 標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分 總分
工作責任心 強烈 30 有 24 一般 18 無 6 30
工作積極性 非常高 25 很高 20 一般 15 無 5 25
團隊意識 強烈 25 有 20 一般 15 無 5 25
學習意識 強烈 20 有 16 一般 12 無 4 20
（三）工作能力指標
工作能力考核表（滿分100分）
指標名稱 標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分 總分
設計能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 30創新能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 25
溝通能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 20
學習能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15
理解能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10
（四）年度績效考核
年度績效考核表（滿分100分）
指標型別 所佔權重 折合分數 實得分數
工作業績 70% 70
工作態度 15% 15
工作能力 15% 15
合 計 100% 100
特別加分事項：
注：特別加分事項需要附相關證明材料
績效考核總評：
績效改進意見：
期末評價
□優秀：出色完成工作任務 □符合要求：完成工作任務 □尚待改進：與工作目標相比有差距
考核者： 被考核者：
年 月 日
三、考核實施
設計人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理迴圈。這三個階段分別是計畫溝通階段、計畫實施階段和考核階段。
（一）計畫溝通階段
① 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。
② 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。
（二）計畫實施階段
① 被考核者按照本考核期的工作計畫開展工作，達成工作目標。
② 考核者根據工作計畫，指導、監督、協調下屬員工的工作程序，並記錄重要的工作表現。
（三）考核階段
考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。
1.績效評估
考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分。
2.結果審核
人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，並負責處理考核評估過程中所發生的爭議。
3.結果反饋
人力資源部將審核後的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，並討論績效改進的方式和途徑。
四、績效結果運用
（一）績效面談
考評者對被考評者的工作績效進行總結，並根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。
（二）績效結果運用
1. 薪酬調整
設計人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。
① 年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。
② 年度績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調乙個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。
③ 年度績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變；
④ 年度績效考核得分在60分以下的，薪資等級降乙個等級，但不低於本職位薪資等級的下限。
2. 培訓
年度績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提公升培訓。年度績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經人力資源部批准後參加。年度績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。
五、績效申訴
（一）申訴受理
被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以採取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。
（二）提交申訴
員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。
（三）申訴受理
人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴後，應在三個工作日做出是否受理的答覆。對於申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。
受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內容進行調查，然後與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協調、溝通。不能協調的，上報公司人力資源部進行協調。
（四）申訴處理答覆
人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內明確答覆申訴人。
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